5
May

La actividad emprendedora de los extranjeros en España

Escrito el 5 mayo 2010 por Administrador de IE Blogs en emprendedores, emprender

15
Ene

Agile Entrepreneur

Escrito el 15 enero 2010 por Mario López de Ávila en emprender, metodologías, plan de negocio

Supongo que nadie se escandalizará si digo que la mayoría de los planes de negocio (BP) elaborados por emprendedores y/o profesionales del entorno sirven de poca o ninguna ayuda a la hora de dirigir el proyecto de creación de una nueva empresa.  Por lo general, un BP se hace, se encuaderna y se guarda en un cajón.  Años después aparece, lo revisas y te echas unas risas.   Sencillamente, la incertidumbre que rodea la puesta en marcha de una empresa, especialmente ‘innovadora’,  es de tal calibre que no hay estimación o predicción que sobreviva intacta más allá de algunos meses [¿semanas? ¿según salga de la impresora?].  No es que las proyecciones a 3 o 5 años sean pura patraña, es que hay problemas con las previsiones a 1 año.

Pero no hablo sólo de las cifras.  He visto una y otra vez como el equipo emprendedor ha tenido que ir adaptando sus estrategias, su modelo de generación de ingresos o, incluso, la propia idea del negocio en el primer año de vida.  Y me refiero a empresas que han ganado premios en prestigiosos certámenes de Entrepreneurship, que han obtenido un NEOTEC o un préstamo participativo de ENISA y/o que están participadas por Capital Riesgo.  Es decir, estoy hablando de start-ups que han hecho sus deberes, han dedicado un tiempo y/o unos recursos preciosos a la elaboración de impecables planes de negocio [que muy pocos leerán, como sabemos].   Entre todos [profesores, consultores, profesionales del mundo del capital riesgo, empleados de entidades financieras, etc] mantenemos vivas una serie de prácticas que, en el mejor de los casos, aportan poco valor a ninguna de las partes interesadas.

¿Cómo debe enfocarse, en mi opinión, la creación de una empresa? Hablo del enfoque más adecuado para la gestión de ese esfuerzo, del proyecto [puesto que eso es lo que es] que dará lugar al nacimiento de una nueva iniciativa empresarial. ¿Qué requisitos debe cumplir? Algo he comentado anteriormente.  Debe ser un enfoque robusto, que permita cometer errores.  Debe ser adaptable, proporcionar planes fácilmente modificables, que se amolden a las circunstancias al tiempo que proporcionen un marco de trabajo adecuado para el equipo de emprendedores.  Debe ser un proceso ligero, que no imponga al generalmente desbordado emprendedor una carga adicional de [inútil] trabajo.  Debe partir de la base de que es imposible conocer el futuro, que el Cambio es inevitable.  Que habrá sorpresas.

En definitiva, debe ser un enfoque ágil.  En otras palabras, creo que todas las start-ups, pero especialmente las más innovadoras, deberían gestionarse en sus primeros meses de vida con SCRUM o alguna otra metodología ágil.  De hecho, eso es lo que recomiendo a los equipos de emprendedores que tutelo.

¿Cómo se lleva esto a la práctica? Los enfoques ágiles se caracterizan por ser iterativos [se desarrollan en ciclos, por lo general de no muy larga duración] e incrementales [cada ciclo proporciona más y más valor al proyecto], además de tremendamente colaborativos. Los emprendedores deben planificar ciclos cortos de ejecución, centrarse en cada ciclo en aquello que les permita obtener ingresos cuanto antes e inspeccionar con frecuencia los resultados que van consiguiendo, para adaptar el plan en función del desarrollo de los acontecimientos [de hecho, los Inversores deberían hacer lo mismo, pero eso lo contaré en otra entrada].

En realidad, hay que hablar de»planes», en plural, porque trabajando con SCRUM u otras metodologías ágiles, se hace necesario planificar con distintos horizontes temporales: de 3 a 6 meses para los grandes hitos o «releases» [Release Planning], de 2 a 4 semanas para las entregas frecuentes que aumentan progresivamente el valor obtenido [Sprint Planning o Iteration Planning] y de una jornada de trabajo para el día a día [Daily Scrum].  Pero estos «planes» no tienen nada que ver con los documentos de hasta 70 u 80 páginas que a menudo se ven obligados a desarrollar los emprendedores.  Bastan un par de documentos muy sencillos para crearlos y mantenerlos.  Básicamente, un par de listados en los que se recogen los entregables requeridos, las tareas necesarias para conseguirlos, así como algo de información para medir el progreso del trabajo. Hablo de unas 5 páginas [y a veces ni eso: una pared y un montón de post-its hacen igual de bien el trabajo].

Estos «planes» se inspeccionan con frecuencia, concretamente, al finalizar cada iteración o cada «release».  Además, el equipo se reúne diariamente para comentar cómo va el trabajo, lo que han conseguido, lo que esperan conseguir, los problemas que se están encontrando en el camino.  Se realiza un seguimiento estrecho de los avances del proyecto.  La comunicación es fluida, de manera que la situación es conocida por todos, en todo momento.

Describir con detalle la aplicación de SCRUM a la gestión emprendedora me llevaría mucho tiempo, son cientos, literalmente, los detalles que tendría que tratar, por ejemplo con relación a la estimación ágil del esfuerzo y/o de los plazos, el seguimiento mediante burn charts y otras técnicas, la creación de un entorno de trabajo comunicante y muchas otras cosas.  Además, escapa por completo el ámbito de contenidos de este blog.  Por otro lado, hay abundante material en la web sobre todo ello.  Para el que no lo conozca, la Scrum Guide elaborada por los ‘inventores’ del método está disponible gratuitamente en Scrum.org [última versión de noviembre 2009].  Incluso hay una traducción al español.

He utilizado este enfoque de trabajo con aproximadamente una decena de grupos de emprendedores, la mayor parte del tiempo sin que ellos fueran siquiera conscientes de estar utilizando un «método ágil».  He visto que funciona, mucho mejor que los sistemas «más ortodoxos» enseñados en nuestras escuelas de negocios o empleados por los técnicos de entidades financieras o Administraciones [la mayoría de los cuales, por cierto, no ha montado nunca una empresa].  Recientemente he empezado otro cometido de consultoría, junto con un buen amigo, en el que estamos aplicando este enfoque en el lanzamiento de una start-up absolutamente innovadora.  Eso es lo que me ha animado a escribir esta entrada.

Desde aquí animo a todos los implicados a reflexionar sobre estas ideas y/o, mejor aún, a ponerlas en práctica.

4
Dic

No tengo lo que hay que tener para emprender [2]

Escrito el 4 diciembre 2009 por Firma invitada en emprendedores, emprender, metodologías

Sobre el autor

David Casas es socio fundador de Camisae.com, una camisería a medida online. Ingeniero aeronáutico de formación, desarrolla su carrera profesional en el campo de la consultoría de dirección en sectores como restauración, moda o servicios medioambientales, compaginándola con su labor como tutor en el departamento de “Creación de Empresas” en el IE Business School.


En mi anterior artículo os introduje en un modelo que denomino el Entpreneurial Rol Path, representado esquemáticamente como sigue:

Entreprenurial rol path

Independientemente de que el nombre elegido para cada situación sea más o menos acertado, se repasan a continuación las principales características de cada una.

Falta de 4 elementos:

Promotor: Si no tiene más que una idea de negocio, le queda todo el camino por recorrer. Puede hacer dos cosas básicamente: actuar de promotor y convencer a la gente cualificada y con recursos para que desarrollen la idea, o bien ir cubriendo etapas por el camino: elaborar un Plan de Negocio (PdN), conseguir fondos, etc…

Falta de 3 elementos:

Ideólogo: Un paso más allá que el «Promotor». Además de una idea tiene un PdN (al menos un borrador trabajado), pero sigue sin contar con tiempo para dedicarse a ello, ni fondos, ni equipo. Tiene mucho camino por delante todavía.

Inversor: Es alguien con fondos, pero sin tiempo para dedicarse al proyecto y sin un PdN. Puede desarrollar su propio plan y formar su equipo, o bien puede dedicarse a buscar proyectos que necesiten inversión.

Pensador: Si sólo tiene tiempo para dedicarse a un hipotético proyecto, pero no tiene nada más, lo mejor que puede hacer es ponerse a pensar y planificar los siguientes pasos: ¿cómo conseguir el equipo?, ¿cuál va a ser mi PdN?, ¿de dónde obtendré financiación? Lo bueno de esta situación es que pensar es gratis…

4 amigos: Es común encontrar a un grupo de personas cualificadas, con una idea de negocio interesante, pero que no se han puesto a trabajar en un PdN ni están dispuestos, a priori, a renunciar a sus actuales puestos de trabajo. Si no dan pasos adelante, se quedarán siendo 4 amigos con una muy buena idea.

Falta de 2 elementos:

5 amigos: Igual que la situación anterior, pero uno o varios han decidido (o las circunstancias les han obligado a decidir) que asumiran la gestión del proyecto «full time».

Consejero:Tiene un buen equipo y un PdN trabajado, pero no dispone de tiempo para dedicar a la gestión. Tiene dos opciones, o deja sus obligaciones actuales y se dedicas «full time» al proyecto, o actúa como consejero y una de las personas del equipo asume la dirección.

Inversor con ideas: Tiene los fondos y un PdN trabajado. Necesita un equipo equilibrado y asumir la gestión o delegarla en alguien de ese equipo.

Richie Rich:Tiene tiempo para gestionar y fondos. Un paso más que el «Pensador», pero falta lo más importante: un PdN sólido y un equipo equilibrado que le complemente en el proyecto.

Falta de 1 elemento:

Fundraiser: Sólo le faltan los fondos, así que será lo primero que tendrá que asegurar antes de poner en marcha el proyecto.

Socio capitalista: Tiene un PdN trabajado, los fondos asegurados y un equipo sólido. Tiene dos opciones, o deja sus ocupaciones actuales o se convierte en socio capitalista y alguien de su equipo asume la dirección.

Headhunter: Sólo le falta una cosa, pero es esencial. Necesita tener un equipo compensado: de nada sirve unir a varias personas con las mismas capacidades. Es necesario definir los componentes necesarios y suficientes del equipo, dimensionarlo correctamente y que cubra todas las áreas «core» del negocio.

MBA Candidate: Dispone de tiempo, fondos y un equipo competente (experimentado en el sector quizás), pero no sabe cómo realizar un PdN. Antes de comenzar pida asesoramiento o adquiera la formación necesaria para llegar a elaborar un PdN sólido.

Independientemente del punto de partida y del camino elegido, el futuro emprendedor ha tenido que enfrentarse a los cuatro problemas básicos (e ineludibles) para poder acometer un proyecto empresarial con “garantías mínimas” de éxito . Al final, superar todas estas trabas es lo que distingue a un verdadero emprendedor de las personas que tienen «ganas de emprender». El quinto elemento, el carácter emprendedor, surge por sí solo. En mi opinión no es algo que se sepa que se tiene a priori, es el resultado de un cúmulo de acciones pequeñas. Se puede tener una intuición, un gusanillo, pero saberse, no se sabe. Así que no puedes contar con ello a priori. Eso sí, si crees que lo tienes sólo puedes salir de dudas de una manera: poniéndote a prueba. ¿Tienes los cinco elementos? ¿Tienes lo que hay que tener?

2
Dic

No tengo lo que hay que tener para emprender [1]

Escrito el 2 diciembre 2009 por Firma invitada en emprendedores, emprender, metodologías

Sobre el autor

David Casas es socio fundador de Camisae.com, una camisería a medida online. Ingeniero aeronáutico de formación, desarrolla su carrera profesional en el campo de la consultoría de dirección en sectores como restauración, moda o servicios medioambientales, compaginándola con su labor como tutor en el departamento de “Creación de Empresas” en el IE Business School.


«Me gustaría emprender, pero es que no puedo dejar mi trabajo». «Si tuviera unos ahorrillos montaría el negocio que siempre he querido». ¿Cuántas veces han oído frases como estas a su alrededor? Incluso saliendo de su propia boca… Y es que hay mucha gente que no tiene lo que hay que tener para emprender.

Creo que estaremos de acuerdo en que lo ideal es tener tiempo, fondos, un buen proyecto y un equipo experimentado. Adicionalmente existe un quinto elemento: el carácter emprendedor. Este, queridos lectores, se lo supongo si están leyendo este blog. Aunque desde ya advierto que es mucho suponer. Pero este no es el tema de este post. De todos modos hablaremos de ello brevemente al final.

Nada garantiza el éxito teniendo los cinco elementos anteriores, así que no se me ocurren razones para garantizarlo si falta además alguno de ellos. Dicho esto, hay gente a la que le falta alguno, incluso todos los elementos anteriores y que quiere emprender (y de hecho emprenden). En este post me dirijo a ellos. A los otros, a los que lo tienen todo, les envío mucho ánimo, que aún así, falta les hará.

Partimos de dos premisas: 1) se tiene una idea de negocio (tan diferente de un Plan de Negocio como una semilla y un árbol) y 2) «carácter emprendedor» (en realidad ganas de emprender, que no es exactamente lo mismo).

Lo primero que debe conocerse es cuáles de los anteriores elementos nos faltan para poder colocarse en un punto del siguiente diagrama. Una vez se ha fijado el punto de partida, ha de elegirse el camino a seguir hasta completar el quinteto ganador. Obsérvese que el carácter emprendedor subyace en todos los casos (premisa número 2):

Entreprenurial rol path

A cada punto del diagrama se le ha asignado un nombre para describir la situación en la que se encuentra nuestro futuro emprendedor y qué rol principal debería adoptar. ¿Se reconoce en alguna? ¿Reconoce a conocidos? Seguro que sí.

El camino puede recorrerse de diferentes formas, y puede hacerse solo, haciendo acopio de nuevas capacidades, o ir uniendo personas al proyecto que complementen sus carencias. En cada etapa quemada, deberá adaptar su rol a la nueva situación.

Llegados a este punto no se encuentra tan perdido. Ahora sabe dónde está, qué pasos le quedan para llegar al final y además puede elegir en qué dirección ir dándolos.

En mi próximo artículo resumiré las características de cada situación.

23
Nov

Foro de Inversores 8ª Edición BANESPYME-ORANGE

Escrito el 23 noviembre 2009 por Firma invitada en emprender, inversores

Sobre el autor

Pablo Conde es socio fundador de BLUGUÍA, una star-up de base tecnológica que trabaja para revolucionar el mercado de las guías turísticas, transformando la vivencia del turista al proporcionarle una herramienta que convierte su entorno en algo interactivo.  BLUGUÍA es una de las empresas concursantes de la octava edición del proyecto Banespyme-Orange que fue seleccionada para presentar su proyecto ante el Foro de Inversores el pasado día 19 de noviembre.


Y llegó el día. Los once proyectos seleccionados por el Premio Escuela Banespyme-Orange para presentar ante el foro de inversores allí estábamos, preparados, expectantes, ilusionados.

La cita era en el Aula Magna del IE, a las 10:00, y ya a primera hora estaba llena. Por un lado los emprendedores, que llevábamos cinco meses preparando sólidos planes de negocios, de la mano de nuestros tutores que también estaban allí, apoyando, dando ánimos – un saludo especial para nuestro tutor, Antonio, que sabemos el gran esfuerzo que hizo para asistir.  Por otro lado los posibles inversores… Business Angels, les llamamos: la palabra lo dice todo.

Diez minutos para la presentación cada uno de los proyectos, más cinco de preguntas por si algo había quedado en el tintero. Daniel abre la sesión y todos presentamos nuestras ideas, nuestros modelos de negocio y nuestros equipos. Once fantásticos negocios, once ideas que cambiarán el mundo.

Decía el otro día Pedro Luis Fernández, Presidente de GAM, que en el mundo hay más dinero que buenas ideas; y más buenas ideas que gente capaz de llevarlas a cabo.  Desde luego en el Aula Magna se demostró que hay once grandes equipos y once grandes ideas que serán, en pocos meses, empresas de éxito. Algunas los son ya. Y no podemos olvidarnos de las otras once, que por cuestión de tiempo, quedaron fuera de la presentación, pero que eran equipos e ideas tan sólidas como las que tuvimos la fortuna de estar allí.

Por nuestra parte ha sido una experiencia muy satisfactoria. Además de mucha gente interesante para colaborar, de la presencia y el interés mostrado por la gente de Orange, de varios profesores del Instituto de Empresa que vinieron a ver la presentación, y con los que luego tuvimos oportunidad de charlar, tuvimos la oportunidad de conocer a varios inversores que mostraron interés por BLUGUIA y tendremos algunas entrevistas en las próximas semanas.   Tres ya están en marcha y con otra sólo nos falta cerrar la fecha.   Si Mario y el IE me lo siguen permitiendo, os iré contando nuestras experiencias.

No puedo dejar de comentar la sorprendente presencia de un competidor entre los asistentes, un competidor que se presentó como tal, al que al parecer gustó mucho nuestro modelo y con el que tal vez establezcamos alguna colaboración.  Me gusta la idea esta de coopetir. A ver que sale de ahí.

Quiero despedirme agradeciendo de nuevo la oportunidad de presentar nuestros proyectos al Foro de Inversores del Instituto de Empresa, de la mano de la Escuela Banespyme-Orange.  Esto sí es apoyar a los emprendedores… ¡Gracias!

13
Nov

Cómo sacar partido a tu DAFO

Escrito el 13 noviembre 2009 por Mario López de Ávila en estrategia, metodologías, plan de negocio

Una de las aproximaciones más interesantes que he leído acerca de cómo sacarle partido a un DAFO es obra de Howard Smith, afamado TRIZ practitioner, CTO de CSC European Group.  Howard publicó un artículo en julio de 2006, titulado Beyond SWOT and Towards Change, que es la base de buena parte de lo que os cuento aquí.  Smith es, además, el cerebro detrás del desarrollo de la notación Southbeach que tantos profesionales de TRIZ estamos empleando en tareas de modelado [funcional, TOP].

Llegados a este punto podría limitarme a remitiros a su artículo, pero permitidme que me extienda un poco más.

DAFO TRIZ

Smith arranca su planteamiento definiendo el DAFO desde una perspectiva de TRIZ.  Fijaos que se trata de algo más que cuatro cajas formando una matriz de dos por dos. Cada cuadrante está conectado con otros mediante relaciones de causa-efecto.  Por eso, una forma más apropiada de representar el DAFO podría ser la del esquema que os adjunto, en el que empleo la notación Southbeach para modelar las relaciones entre los distintos elementos que lo componen.

Este diagrama se lee de la siguiente manera.  Las fortalezas contrarrestan nuestras debilidades y, además, nos permiten aprovechar mejor las oportunidades que hemos identificado.  Las debilidades, por otro lado, nos dificultan el aprovechamiento de las oportunidades y, además, nos hacen más vulnerables frente a las amenazas.

Según Smith, lo que hace un DAFO es enunciar un problema.  Los elementos que lo conforman se combinan para generar los desafíos que la organización debe afrontar para conseguir sus objetivos estratégicos [aka Meta, Condiciones Necesarias].  Algunos de esos desafíos aparecerán bajo la forma de una contradicción, conflicto o dilema.  De hecho, la presencia de dos factores en contraposición en un modelo de este tipo es un síntoma inequívoco de la existencia de un conflicto implícito, de modo que a partir del DAFO deberíamos ser capaces, en teoría, de formular el conflicto de fondo al que se enfrenta la organización en la persecución de su Meta [Smith no llega tan lejos en su planteamiento, pero sí, puede hacerse].

Así pues, si partimos de una tabla o matriz DAFO en la que aparecen una serie de factores, lo siguiente que deberíamos hacer es determinar [hacer explícitas] las relaciones causales o de influencia entre ellos: fortalezas que se contraponen a debilidades, oportunidades que se ven en peligro como consecuencia de la aparición de una amenaza, amenazas que se ven potenciadas como consecuencia de la presencia de una debilidad [vulnerabilidad], etc.

El problema con un DAFO al uso, desde  nuestro punto de vista, es que las relaciones entre los diferentes elementos no son evidentes para el lector.  A continuación os muestro un sencillo ejemplo de a qué me refiero, si bien limitado a unos pocos factores.

DAFO TRIZ003

Si continuáis trabajando con todos los elementos de la matriz DAFO, llegaréis a un modelo de la situación parecido a los utilizados en TRIZ o en TOC [ya que se trata en esencia de un árbol lógico de causa – efecto, similar a los empleados en los Procesos de Razonamiento].  Es interesante señalar que, al utilizar la notación Southbeach para construir el modelo, el profesional de TRIZ dispone de una herramienta para generar múltiples ‘vías de ataque’ o enunciados de problema: el ‘Problem Formulator’ de Ideation.

En el sencillo ejemplo que os adjunto, algunos de estos enunciados podrían ser:

  1. Encontrar una manera de eliminar, reducir o prevenir la «Fuerte dependencia de un socio tecnológico» a fin de evitar [o debilitar] la amenaza de la «Adopción internacional del estándar MPA».
  2. Encontrar una manera alternativa de aprovechar la oportunidad «Rápido crecimiento de la demanda en mercados emergentes» que no se vea influida por la amenaza de la «Adopción internacional del estándar MPA».
  3. Encontrar una manera de proteger la oportunidad «Rápido crecimiento de la demanda en mercados emergentes» de la amenaza de la «Adopción internacional del estándar MPA».
  4. Encontrar una manera de eliminar, reducir o prevenir la amenaza de la «Adopción internacional del éstandar MPA» dada la condición existente de «Fuerte dependencia de un socio tecnológico».
  5. Encontrar una manera alternativa de utilizar la fortaleza «Certificación medioambiental del producto».
  6. Considerar el reemplazo de todo el sistema con una alternativa que permita aprovechar la oportunidad de «Rápido crecimiento de la demanda en mercados emergentes».
  7. etc…

Encontraréis un ejemplo detallado de cómo trabajar en la generación de enunciados del problema a partir de un modelo causal como éste en una entrada publicada en mi blog personal, cuya lectura os recomiendo.  Cada uno de esos «enunciados del problema» de la organización puede «atacarse» con alguno de los conceptos, métodos o instrumentos de TRIZ, como puedan ser el concepto de «Idealidad» o la técnica de mapeado de recursos para desarrollarlos como programas o iniciativas estratégicas específicas.  Utilizándolos correctamente podemos avanzar rápidamente en la formulación de la Estrategia.

Para terminar, si tratáis de hacer esto con vuestro DAFO es muy posible que descubráis que no es tan sencillo.  Las dificultades surgen como consecuencia de una o varias de las siguientes causas:

  1. Los factores están mal definidos o, si lo preferís, mal redactados.  Es normal tener que reescribirlos para facilitar el establecimiento de relaciones causa-efecto claras.
  2. Algunos de esos factores sencillamente no existen en la realidad.  No es sólo cuestión de buscar evidencias objetivas de su existencia [que también], sino de estar seguro de que estás hablando de un factor bien diferenciado, no de una combinación de varios.
  3. No habéis hecho bien los deberes.  Dicho de otra manera, no tenéis un conocimiento profundo de esos factores. Por esta razón tenéis problemas para establecer unas relaciones causales válidas y sólidas.  Lo mismo estáis contando con factores que no son relevantes que se os ha escapado alguno que sí lo es. Lo mismo estáis interpretando que algo es causa de otra cosa cuando muy bien pudiera ser al revés.
  4. Alguno de los supuestos de partida son erróneos.  Tratadlos como si fueran hipótesis en un experimento científico.  Buscad evidencias que invaliden esos supuestos.  Si las encontráis, descartadlos sin remordimientos.

Si habéis llegado hasta el final de este artículo, sabed que estoy a vuestra disposición para resolver cualquier duda con relación a este tema.

4
Nov

Diario de un emprendedor en BANESPYME-Orange [día 6]

Escrito el 4 noviembre 2009 por Firma invitada en emprendedores

Sobre la autora

Pilar López Carreira es socia fundadora de BLUGUÍA, uno de los proyectos seleccionados para participar en la competición de planes de negocio Banespyme-Orange.  Este artículo forma parte de una serie que inició su socio Pablo Conde el pasado 27 de mayo en estas mismas páginas.

Lo primero la !enhorabuena! a los once finalistas del concurso escuela Banespyme-Orange: Andanta, Avatar Training, Bit&Brain Techonologies, Bluguia, CI2T, EMPERoC, Job44, Maquina+, Nanotecnología&SIDA, PideCita.com e UBIQUII.

No puedo pasar por alto a los otros once grandes proyectos: Cartografía de la población humana en tiempo real, Diseño de un medidor no invasivo de metabolitos sanguíneos, Donadú, EADTrust, e-mobiVEU, EmpotraSys, Gomicrocredit.org, O3 Wellbeing Solutions, Obex, Umni-Drive: The Ultimate Manager to Navigate Intelligently y Veranda TV.

!Os echamos de menos compañeros!, pero las reglas no las hemos puesto nosotros…  Al final sólo quedará uno, aunque creo que todos son magníficos proyectos.

Y después de esta mención a todos, el último Seminario:  técnicas de presentación.  Gracias Natalia Gironella, he sido conciente de lo que trasmito a través de mi cuerpo, de lo necesario que es una buena postura, el cuidar mi aspecto, el tono de mi voz, mis pausas y mi entonación al hablar… para que mi mensaje llegue. Y creo que Tom, Teresa y Tony, todavía más… prometo que yo también grabaré mi presentación.  Creo que es el mejor ejercicio de auto-análisis para llegar a hacer una presentación de éxito de mi proyecto.

Por cierto, falta poco para que haya transcurrido más de una semana desde la clase de Natalia y…!doy fe de que retengo más del 20% de su exposición!…eso es porque es una grandísima comunicadora, y aunque me sigo quedando con Steve Jobs y el Juez Calatayud…sin duda les sigues de cerca.

Un temtempié a las dos de la trade y reanudamos la clase con Margarita García de la Calle. ¿Que querrá de mi un inversor? ¿Cómo será la negociación para que invierta en mi proyecto? Margarita nos ha tratado de orientar, pero creo que todos sentimos que nos vamos a enfrentar a Goliat…

Margarita nos ha planteado un caso, divididos en grupos de inversores y emprendedores, ante el mismo supuesto… cada uno ha negociado de forma diferente… así que, no hay regla que valga, tendremos que desplegar todas nuestras armas de persuasión para conseguir un buen acuerdo. Mi experiencia en negociaciones con grandes, es que poco tienes que objetar, pero lo que sí he aprendido, es que son necesarios para poder desarrollar mi proyecto como un modelo de negocio de éxito.

El 19 de noviembre transmitiremos nuestro mensaje con todas nuestras fuerzas…y si conseguimos inversor para nuestro proyecto, a Margarita y a todos nuestros profesores y tutores del Instituto de Empresa, os pediremos ayuda para negociar!

Creo que hablo por todos mis compañeros, en expresar nuestro mas sincero agradecimiento a todos vosotros, así que gracias a los profesores, y por supuesto, a Daniel, a Sonia y a Raquel, que se lo han «currao», y gracias a los tutores, lo extiendo a todos, pero personalmente, ¡Antonio, gracias por tu apoyo!

…hemos aprendido mucho de todos vosotros.

Alea jacta est.

28
Oct

La incorporación de socios a las start-up’s

Escrito el 28 octubre 2009 por Firma invitada en emprendedores, socios

Sobre el autor

Víctor Fernández es ingeniero de formación y socio fundador de Emergya.

Sin duda uno de los temas más complejos a los que se enfrentan los emprendedores en sus primeros años de proyecto es, en muchos casos, el de la incorporación de nuevos socios. Y no me refiero sólo al equity profesional, sino a la incorporación de personas que se consideran claves para el negocio y para las que el proyecto no cuenta con los suficientes recursos económicos como para retenerlas.

La incorporación de estas personas es siempre una cuestión que el emprendedor debe analizar desde muchos puntos de vista, no sólo el jurídico.  Se hace necesario  asegurar que esos nuevos “compañeros de viaje” están alineados con la filosofía y punto de vista de los socios fundadores y que comparten la misma visión, objetivos y puntos de vista sobre el largo plazo. Cuando esto no es así y la entrada al capital únicamente está justificada como carta de pago a las personas que se incorporan, el proyecto puede tender desvirtuarse.  Y ahí aparecen los problemas. Socios que empujan más y socios que empujan menos.  Gente que se compromete con creces con el proyecto al verse parte de él y gente que al poco querrán más como si de un sueldo se tratase.

Mi experiencia en particular no es mala, pero de lo vivido y de lo visto en otros casos me atrevo a decir que hay que meditar mucho sobre la sostenibilidad a largo plazo tras la entrada en el capital de estos nuevos socios.  Si se llega a la conclusión de que para esas personas el capital es una moneda de pago, es mejor evaluar los riesgos de no retenerlas y reorientar las acciones a corto plazo o la propia estrategia de la compañía antes de hacerlo. A la larga es meterse en un pozo sin fondo. Si por el contrario se llega a pensar que para esas personas la entrada en el capital es un valor en si mismo, es algo que responde a unas ganas de apostar y a una convicción por el modelo, andelante!. Esas personas son en si mismas una fuente de ventaja competitiva casi independientemente del modelo de negocio del que hablemos.

21
Oct

Las alianzas en tiempos de crisis

Escrito el 21 octubre 2009 por Firma invitada en alianzas, emprender

Sobre el autor

Víctor Fernández es ingeniero de formación y socio fundador de Emergya.

Es claro que no corren buenos tiempos. Ni para los “mayores” ni para los que están empezando. Todo el consumo y las inversiones se han venido abajo paralizando la economía como si de un tsunami. La falta de liquidez en los mercados traducida en el recorte de crédito ha terminado de  minar una situación que nos tiene a muchos preocupados y viendo nubes en el panorama, por decirlo de alguna forma.

Es claro que la situación anterior está asfixiando a muchos pequeños empresarios y emprendedores mucho más desprotegidos que las grandes compañías. Sin embargo también a éstas les está azotando la situación y haciéndoles reaccionar, lo que está generando algunas oportunidades para los más “jóvenes”.

¿De qué hablamos? Básicamente de la necesidad de compartir riesgos en sus diferentes acciones comerciales y en la necesidad de minimizar costes fijos, especialmente de personal. Esto es algo que están llevando a cabo gracias al establecimiento de alianzas.  Alianzas comerciales por un lado con pequeñas start-up’s en muchos casos capaces de aportarles un valor diferencial a sus propuestas comerciales. Y por otro lado alianzas de colaboración o subcontratación para el desarrollo conjunto de proyectos que les permitan minimizar costes fijos en sus presupuestos.

En mi opinión, ambos tipos de alianzas suponen una oportunidad para las pequeñas start-ups que estamos tratando de hacer crecer. Las primeras especialmente, por permitirnos más que en otros momentos de bonanza, mostrar a las grandes cuentas el valor de nuestros productos o servicios. Las segundas porque dan sostenibilidad a corto plazo al negocio de estas start-up’s, lo que no es poco en estos tiempos.

Creo que es importante entender la oportunidad que genera esta necesidad de alanzas de las empresas tractoras del mercado, pero también que es un error creer que esto es lo que sustentará el negocio a largo plazo.  Con ese horizonte deben ser valorados nuestros productos y los resultados de nuestra acción comercial.

15
Oct

No hay recuperación posible sin emprendedores

Escrito el 15 octubre 2009 por Mario López de Ávila en economía y empresa, emprendedores

Leo en el Daily Stat de la Harvard University una referencia a un estudio de la Kauffman Foundation, de la que he hablado en anteriores ocasiones en estas mismas páginas, puesto que la considero el principal think tank sobre entrepreneurship del mundo [y no se limitan a pensar, también actúan].

El estudio publicado por la fundación este pasado mes de septiembre nos recuerda que la actividad emprendedora ha sido un inductor clave de la recuperación económica en pasadas recesiones.  De hecho las compañías con menos de cinco años de antigüedad son responsables de la creación de prácticamente TODOS los nuevos puestos de trabajo aparecidos en los USA desde 1980.  Te hace pensar, ¿no es cierto?

Es una pena que no disponga de datos [ni tiempo para buscarlos] sobre este mismo fenómeno en nuestro país, aunque estoy dispuesto a apostar una buena cena a que también en España las empresas de nueva creación han creado más puestos de trabajo durante la última década que, pongamos por caso, Telefónica, Iberdrola o La Caixa.

Un país con un paro cercano al 20%, que probablemente superará esa cifra en 2010, tal vez debería tener en cuenta estos datos.  Apostar por el auto empleo, facilitar al máximo la actividad emprendedora, eliminar obstáculos, establecer incentivos que realmente animen a los ciudadanos a dar el paso y tomar medidas para proteger a los autónomos, emprendedores y empresas de nueva creación [estos sí, verdaderos ‘brotes verdes’ de la economía], protegerles, digo, de la codicia de la Banca y, por qué no, del Estado mismo.

En Teoría de las Limitaciones [Theory of Constraints, TOC, Eliyahu Goldratt] se dice que, una vez identificado el factor limitante, cuello de botella o restricción, esto es, el factor que determina en última instancia el rendimiento global del sistema, el resto de los elementos del mismo deben subordinarse a aquel, de modo que ninguna política, ninguna decisión debe interferir en su funcionamiento.  En otras palabras, que todo lo que no sea proteger ese recurso crítico debe pasar a un segundo plano, por imposible que parezca.

Si realmente la actividad emprendedora es la principal fuente de empleo en nuestro país como lo es en los USA, cualquier política adoptada por el Gobierno, ya sea de tipo económico, fiscal o social, que inhiba la creación de empresas debería ser abolida en el mismo instante de ser planteadaEl Gobierno de España debería impulsar el programa de estímulo a la creación de nuevas empresas más ambicioso, innovador y efectivo de Europa.  En definitiva, debería ayudar a los que quieren ayudarse y, de paso, nos ayudan a todos a salir adelante.

Eso estaría bien, para variar.

[Las opiniones recogidas en este artículo, como en cualquier otro publicado en estas páginas, pertenecen al autor y no representan en ningún caso la posición oficial de la IE Business School].

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