Archivo de la Categoría ‘plan de negocio’

The Spanish-Irish Business Network, in collaboration with the Embassy of Ireland and Enterprise Ireland, is delighted to invite you to a seminar in the IE Business School, Madrid, on:

Ireland’s Start-up Eco-system

Speakers include:

Gary Leyden, Director of Launchpad, National Digital Research Centre, Ireland’s # 1 technology accelerator. He has invested in over 100 startups.

David Scanlon, High Potential Start-up Unit, Enterprise Ireland:  helping global founders to locate their next start-up in Ireland

Diego Cabezudo,  Award-winning entrepreneur, VP of the SIBN and Founder and CEO of Gigas; formerly of O2 Ireland

Moderated by: Liz Fleming, Deputy Director IE Venture Lab

19hrs, 12 November 2013 (eve of IE “Venture Days”)

Area 31 Entrepreneurship and Innovation Space of the IE Business School, C/María de Molina 31

Plesae register here: gema.molero@ie.edu

915688266

Supongo que nadie se escandalizará si digo que la mayoría de los planes de negocio (BP) elaborados por emprendedores y/o profesionales del entorno sirven de poca o ninguna ayuda a la hora de dirigir el proyecto de creación de una nueva empresa.  Por lo general, un BP se hace, se encuaderna y se guarda en un cajón.  Años después aparece, lo revisas y te echas unas risas.   Sencillamente, la incertidumbre que rodea la puesta en marcha de una empresa, especialmente ‘innovadora’,  es de tal calibre que no hay estimación o predicción que sobreviva intacta más allá de algunos meses [¿semanas? ¿según salga de la impresora?].  No es que las proyecciones a 3 o 5 años sean pura patraña, es que hay problemas con las previsiones a 1 año.

Pero no hablo sólo de las cifras.  He visto una y otra vez como el equipo emprendedor ha tenido que ir adaptando sus estrategias, su modelo de generación de ingresos o, incluso, la propia idea del negocio en el primer año de vida.  Y me refiero a empresas que han ganado premios en prestigiosos certámenes de Entrepreneurship, que han obtenido un NEOTEC o un préstamo participativo de ENISA y/o que están participadas por Capital Riesgo.  Es decir, estoy hablando de start-ups que han hecho sus deberes, han dedicado un tiempo y/o unos recursos preciosos a la elaboración de impecables planes de negocio [que muy pocos leerán, como sabemos].   Entre todos [profesores, consultores, profesionales del mundo del capital riesgo, empleados de entidades financieras, etc] mantenemos vivas una serie de prácticas que, en el mejor de los casos, aportan poco valor a ninguna de las partes interesadas.

¿Cómo debe enfocarse, en mi opinión, la creación de una empresa? Hablo del enfoque más adecuado para la gestión de ese esfuerzo, del proyecto [puesto que eso es lo que es] que dará lugar al nacimiento de una nueva iniciativa empresarial. ¿Qué requisitos debe cumplir? Algo he comentado anteriormente.  Debe ser un enfoque robusto, que permita cometer errores.  Debe ser adaptable, proporcionar planes fácilmente modificables, que se amolden a las circunstancias al tiempo que proporcionen un marco de trabajo adecuado para el equipo de emprendedores.  Debe ser un proceso ligero, que no imponga al generalmente desbordado emprendedor una carga adicional de [inútil] trabajo.  Debe partir de la base de que es imposible conocer el futuro, que el Cambio es inevitable.  Que habrá sorpresas.

En definitiva, debe ser un enfoque ágil.  En otras palabras, creo que todas las start-ups, pero especialmente las más innovadoras, deberían gestionarse en sus primeros meses de vida con SCRUM o alguna otra metodología ágil.  De hecho, eso es lo que recomiendo a los equipos de emprendedores que tutelo.

¿Cómo se lleva esto a la práctica? Los enfoques ágiles se caracterizan por ser iterativos [se desarrollan en ciclos, por lo general de no muy larga duración] e incrementales [cada ciclo proporciona más y más valor al proyecto], además de tremendamente colaborativos. Los emprendedores deben planificar ciclos cortos de ejecución, centrarse en cada ciclo en aquello que les permita obtener ingresos cuanto antes e inspeccionar con frecuencia los resultados que van consiguiendo, para adaptar el plan en función del desarrollo de los acontecimientos [de hecho, los Inversores deberían hacer lo mismo, pero eso lo contaré en otra entrada].

En realidad, hay que hablar de»planes», en plural, porque trabajando con SCRUM u otras metodologías ágiles, se hace necesario planificar con distintos horizontes temporales: de 3 a 6 meses para los grandes hitos o «releases» [Release Planning], de 2 a 4 semanas para las entregas frecuentes que aumentan progresivamente el valor obtenido [Sprint Planning o Iteration Planning] y de una jornada de trabajo para el día a día [Daily Scrum].  Pero estos «planes» no tienen nada que ver con los documentos de hasta 70 u 80 páginas que a menudo se ven obligados a desarrollar los emprendedores.  Bastan un par de documentos muy sencillos para crearlos y mantenerlos.  Básicamente, un par de listados en los que se recogen los entregables requeridos, las tareas necesarias para conseguirlos, así como algo de información para medir el progreso del trabajo. Hablo de unas 5 páginas [y a veces ni eso: una pared y un montón de post-its hacen igual de bien el trabajo].

Estos «planes» se inspeccionan con frecuencia, concretamente, al finalizar cada iteración o cada «release».  Además, el equipo se reúne diariamente para comentar cómo va el trabajo, lo que han conseguido, lo que esperan conseguir, los problemas que se están encontrando en el camino.  Se realiza un seguimiento estrecho de los avances del proyecto.  La comunicación es fluida, de manera que la situación es conocida por todos, en todo momento.

Describir con detalle la aplicación de SCRUM a la gestión emprendedora me llevaría mucho tiempo, son cientos, literalmente, los detalles que tendría que tratar, por ejemplo con relación a la estimación ágil del esfuerzo y/o de los plazos, el seguimiento mediante burn charts y otras técnicas, la creación de un entorno de trabajo comunicante y muchas otras cosas.  Además, escapa por completo el ámbito de contenidos de este blog.  Por otro lado, hay abundante material en la web sobre todo ello.  Para el que no lo conozca, la Scrum Guide elaborada por los ‘inventores’ del método está disponible gratuitamente en Scrum.org [última versión de noviembre 2009].  Incluso hay una traducción al español.

He utilizado este enfoque de trabajo con aproximadamente una decena de grupos de emprendedores, la mayor parte del tiempo sin que ellos fueran siquiera conscientes de estar utilizando un «método ágil».  He visto que funciona, mucho mejor que los sistemas «más ortodoxos» enseñados en nuestras escuelas de negocios o empleados por los técnicos de entidades financieras o Administraciones [la mayoría de los cuales, por cierto, no ha montado nunca una empresa].  Recientemente he empezado otro cometido de consultoría, junto con un buen amigo, en el que estamos aplicando este enfoque en el lanzamiento de una start-up absolutamente innovadora.  Eso es lo que me ha animado a escribir esta entrada.

Desde aquí animo a todos los implicados a reflexionar sobre estas ideas y/o, mejor aún, a ponerlas en práctica.

Una de las aproximaciones más interesantes que he leído acerca de cómo sacarle partido a un DAFO es obra de Howard Smith, afamado TRIZ practitioner, CTO de CSC European Group.  Howard publicó un artículo en julio de 2006, titulado Beyond SWOT and Towards Change, que es la base de buena parte de lo que os cuento aquí.  Smith es, además, el cerebro detrás del desarrollo de la notación Southbeach que tantos profesionales de TRIZ estamos empleando en tareas de modelado [funcional, TOP].

Llegados a este punto podría limitarme a remitiros a su artículo, pero permitidme que me extienda un poco más.

Smith arranca su planteamiento definiendo el DAFO desde una perspectiva de TRIZ.  Fijaos que se trata de algo más que cuatro cajas formando una matriz de dos por dos. Cada cuadrante está conectado con otros mediante relaciones de causa-efecto.  Por eso, una forma más apropiada de representar el DAFO podría ser la del esquema que os adjunto, en el que empleo la notación Southbeach para modelar las relaciones entre los distintos elementos que lo componen.

Este diagrama se lee de la siguiente manera.  Las fortalezas contrarrestan nuestras debilidades y, además, nos permiten aprovechar mejor las oportunidades que hemos identificado.  Las debilidades, por otro lado, nos dificultan el aprovechamiento de las oportunidades y, además, nos hacen más vulnerables frente a las amenazas.

Según Smith, lo que hace un DAFO es enunciar un problema.  Los elementos que lo conforman se combinan para generar los desafíos que la organización debe afrontar para conseguir sus objetivos estratégicos [aka Meta, Condiciones Necesarias].  Algunos de esos desafíos aparecerán bajo la forma de una contradicción, conflicto o dilema.  De hecho, la presencia de dos factores en contraposición en un modelo de este tipo es un síntoma inequívoco de la existencia de un conflicto implícito, de modo que a partir del DAFO deberíamos ser capaces, en teoría, de formular el conflicto de fondo al que se enfrenta la organización en la persecución de su Meta [Smith no llega tan lejos en su planteamiento, pero sí, puede hacerse].

Así pues, si partimos de una tabla o matriz DAFO en la que aparecen una serie de factores, lo siguiente que deberíamos hacer es determinar [hacer explícitas] las relaciones causales o de influencia entre ellos: fortalezas que se contraponen a debilidades, oportunidades que se ven en peligro como consecuencia de la aparición de una amenaza, amenazas que se ven potenciadas como consecuencia de la presencia de una debilidad [vulnerabilidad], etc.

El problema con un DAFO al uso, desde  nuestro punto de vista, es que las relaciones entre los diferentes elementos no son evidentes para el lector.  A continuación os muestro un sencillo ejemplo de a qué me refiero, si bien limitado a unos pocos factores.

Si continuáis trabajando con todos los elementos de la matriz DAFO, llegaréis a un modelo de la situación parecido a los utilizados en TRIZ o en TOC [ya que se trata en esencia de un árbol lógico de causa – efecto, similar a los empleados en los Procesos de Razonamiento].  Es interesante señalar que, al utilizar la notación Southbeach para construir el modelo, el profesional de TRIZ dispone de una herramienta para generar múltiples ‘vías de ataque’ o enunciados de problema: el ‘Problem Formulator’ de Ideation.

En el sencillo ejemplo que os adjunto, algunos de estos enunciados podrían ser:

1. Encontrar una manera de eliminar, reducir o prevenir la «Fuerte dependencia de un socio tecnológico» a fin de evitar [o debilitar] la amenaza de la «Adopción internacional del estándar MPA».
2. Encontrar una manera alternativa de aprovechar la oportunidad «Rápido crecimiento de la demanda en mercados emergentes» que no se vea influida por la amenaza de la «Adopción internacional del estándar MPA».
3. Encontrar una manera de proteger la oportunidad «Rápido crecimiento de la demanda en mercados emergentes» de la amenaza de la «Adopción internacional del estándar MPA».
4. Encontrar una manera de eliminar, reducir o prevenir la amenaza de la «Adopción internacional del éstandar MPA» dada la condición existente de «Fuerte dependencia de un socio tecnológico».
5. Encontrar una manera alternativa de utilizar la fortaleza «Certificación medioambiental del producto».
   
6. Considerar el reemplazo de todo el sistema con una alternativa que permita aprovechar la oportunidad de «Rápido crecimiento de la demanda en mercados emergentes».
7. etc…
   

Encontraréis un ejemplo detallado de cómo trabajar en la generación de enunciados del problema a partir de un modelo causal como éste en una entrada publicada en mi blog personal, cuya lectura os recomiendo.  Cada uno de esos «enunciados del problema» de la organización puede «atacarse» con alguno de los conceptos, métodos o instrumentos de TRIZ, como puedan ser el concepto de «Idealidad» o la técnica de mapeado de recursos para desarrollarlos como programas o iniciativas estratégicas específicas.  Utilizándolos correctamente podemos avanzar rápidamente en la formulación de la Estrategia.

Para terminar, si tratáis de hacer esto con vuestro DAFO es muy posible que descubráis que no es tan sencillo.  Las dificultades surgen como consecuencia de una o varias de las siguientes causas:

1. Los factores están mal definidos o, si lo preferís, mal redactados.  Es normal tener que reescribirlos para facilitar el establecimiento de relaciones causa-efecto claras.
2. Algunos de esos factores sencillamente no existen en la realidad.  No es sólo cuestión de buscar evidencias objetivas de su existencia [que también], sino de estar seguro de que estás hablando de un factor bien diferenciado, no de una combinación de varios.
3. No habéis hecho bien los deberes.  Dicho de otra manera, no tenéis un conocimiento profundo de esos factores. Por esta razón tenéis problemas para establecer unas relaciones causales válidas y sólidas.  Lo mismo estáis contando con factores que no son relevantes que se os ha escapado alguno que sí lo es. Lo mismo estáis interpretando que algo es causa de otra cosa cuando muy bien pudiera ser al revés.
4. Alguno de los supuestos de partida son erróneos.  Tratadlos como si fueran hipótesis en un experimento científico.  Buscad evidencias que invaliden esos supuestos.  Si las encontráis, descartadlos sin remordimientos.

Si habéis llegado hasta el final de este artículo, sabed que estoy a vuestra disposición para resolver cualquier duda con relación a este tema.

Algunos de los lectores, aquellos con una formación básica en Química o Bioquímica, estarán familiarizados con el concepto de ‘energía de activación’.  Introducido en el siglo XIX por el químico sueco Svante Arrhenius, se define como la energía mínima necesaria para que una reacción química tenga lugar.  Puede entenderse como la ‘altura’ de una ‘barrera’ que las moléculas de reactivos deben ‘saltar’ para convertirse en los productos de la reacción.  A fin de que una reacción química tenga lugar a una velocidad apreciable, es necesario superar esa barrera.  El lector interesado puede consultar el artículo que sobre este tema ofrece la Wikipedia.

Aunque a primera vista el concepto parezca ajeno a la temática de este blog, lo cierto es que permite ilustrar muy bien un hecho que escapa a menudo del entendimiento de muchos emprendedores.  Lo resumiré en una frase, que denominaré el Principio Gior [¿Alguno se acuerda del pegadizo slogan del anuncio de este detergente líquido?] del Emprendizaje: no produce el mismo efecto inyectar en tu start-up 500.000 euros de una vez que 50.000 en diez pagos diferidos en el tiempo.  De hecho, según el proyecto de que se trate, optar por repartir la inversión en dos, tres, etc, años, puede tener el mismo resultado final que meterle fuego a todo ese dinero.  En otras palabras, un poco de «pasta», no siempre basta.

No puedo aportar evidencias experimentales y/o científicas para respaldar esta afirmación [no he hecho los deberes de investigación requeridos], pero la experiencia de muchos inversores profesionales apunta a que todo negocio tiene su propia «barrera de potencial» o «energía de activación», medida como inversión inicial, que debe ser «superada» a fin de que el negocio comience a generar ingresos a una tasa satisfactoria.  Si esa barrera inicial no es superada, el negocio puede muy bien arrastrarse durante años sin llegar a despegar nunca.

Algunos profesionales del capital riesgo llaman, sin ninguna delicadeza, ‘living deads’ a aquellas start-ups que prolongan su existencia durante años en condiciones lamentables, a menudo sin generar ingresos en cantidad suficiente para pagar regularmente un salario mínimo al equipo emprendedor, que se ve forzado a solicitar dinero a familiares y/o amigos, préstamos personales a la banca y/o a avalar con sus bienes las operaciones de la empresa.   En mi opinión, la segunda causa de ‘zombificación’ de una start-up es empezar con menos dinero del que necesitarían para construir un sistema que permita generar dinero a buen ritmo [la primera causa ya la comentamos hace unas semanas: intentar vender un producto para el que no hay mercado].

Así pues, la primera lección de esta entrada es que hay que tener claro cuál es tu ‘energía de activación’, o cantidad mínima de dinero que necesitas para que tu negocio comience a generar ingresos ‘a buen ritmo’.  Esto NO es el break-even, estoy hablando de un punto anterior a eso, en el que el negocio ya ‘funciona’, aunque tal vez no se haya salido todavía de los números rojos.  A menudo no es fácil calcular esta cifra, especialmente cuando hablamos de una empresa innovadora, así que la moraleja a aplicar es «más vale que sobre, que no que falte»:  multiplicad por dos o por tres vuestras estimaciones iniciales.

Continuando con la analogía, hay determinados productos, denominados catalizadores, que hacen posible que la reacción tenga lugar en condiciones más favorables [ej, a temperatura ambiente] al disminuir la ‘altura’ de la ‘barrera’ de potencial.  El catalizador disminuye el tiempo requerido para que se forme el producto de la reacción.  En otras palabras, aumenta la velocidad de la misma, con la particularidad de que no se consume en el proceso.  Pequeñas cantidades de catalizador pueden acelerar la reacción de grandes cantidades de producto.

En el mundo del emprendizaje también existen ‘catalizadores’.  Es en parte el papel que juegan los mejores inversores: el business angel comprometido con el proyecto, que pone a disposición del equipo emprendedor su experiencia y, a menudo más importante, su red de contactos; la empresa de capital semilla que aporta una gestión profesional [y contactos]; la ‘incubadora’ de negocios que proporciona servicios básicos a un coste asumible, además de un ambiente estimulante, acceso preferente a inversores y otras muchas ventajas a las empresas que alberga.  Ayudan al equipo a llegar en el menor tiempo posible a ese punto de «velocidad de crucero» de generación de ingresos.

Así que podríamos decir que esta es la segunda lección: si no dispones del dinero que necesitas cuando lo necesitas, búscate un catalizador.

En un plan de negocio, un supuesto es «un juicio o evaluación acerca de alguna característica del futuro que soporta algún aspecto del plan», según la definición [libremente adaptada] de James A. Dewar, de la RAND Corporation.  Dewar es uno de los padres intelectuales del Assumption-based planning (ABP), una metodología dirigida a generar planes estratégicos o de negocios más robustos.  En realidad, utilizada como enfoque genérico, podéis aplicarlo a casi todo en la vida.  A diferencia del Discovery-driven Planning, el ABP está pensado para trabajar sobre un plan ya existente.  Es, en cierta forma, una metodología de ‘post-planning’. Seguir leyendo…

Como os decía en una entrada anterior, DDP es una metodología robusta de planificación de negocio, que ha sido diseñada para servir al emprendedor como un instrumento eficaz en situaciones de [gran] incertidumbre.  Adopta un enfoque ágil, muy ligero en la parte documental, iterativo en su desarrollo, que hace más énfasis en la necesidad de responder a los cambios que en la obligación de seguir un plan.

Se insiste en la necesidad de hacer explícitos los supuestos subyacentes a la idea de negocio, para someterlos a un escrutinio riguroso durante la implantación del plan.  El método te obliga a documentar todo aquello sobre lo que no tienes certeza, invitándote a demorar «los compromisos considerables de recursos hasta que los datos […] indiquen que el riesgo de dar el siguiente paso está justificado» [extraído de ‘La Gestión en la Incertidumbre’, Ed. Deusto, página 138].  De hecho, se puede decir que lo que McGrath & MacMillan hicieron al desarrollar el DDP fue adoptar el tipo de razonamiento que hay detrás de una metodología mucho más conocida, el uso de Opciones Reales, que implica realizar pequeñas inversiones que te ‘dan el derecho’ a tomar decisiones más tarde. Seguir leyendo…

Sobre la autora

Pilar López Carreira es socia fundadora de BLUGUÍA, uno de los proyectos seleccionados para participar en la competición de planes de negocio Banespyme-Orange.  Este artículo forma parte de una serie que inició su socio Pablo Conde el pasado 27 de mayo en estas mismas páginas.

Empezamos el viernes por la tarde nuestra tutoría con Antonio López de Ávila ¡que dos horas más bien aprovechadas!: orientamos dudas de nuestro plan de empresa, perfilamos nuestro producto, comentamos emocionados innovaciones que tenemos en mente, estudiamos ejemplos de empresas del sector que nos pueden ayudar a trazar líneas estratégicas… qué gusto trabajar con alguien que sabe tanto de turismo… y que pone tanto interés en nuestro proyecto.

Y al día siguiente a las 8:55, ya no nos sentimos novatos.  Ya nos saludamos con nuestros compañeros en el Starbucks, apurando el café antes de ir a clase. Esperando que comience el Seminario de Marketing, nos sentamos en el que ya es «nuestro» sitio, comentamos la experiencia del primer día, nos recordamos nombres y proyectos, todavía es difícil unir las caras con los nombres y los proyectos de cada uno… pero poco a poco nos vamos conociendo.

Hoy además somos alumnos disciplinados con la lección aprendida, traemos la Nota Técnica de marketing leída, subrayada, apuntadas las dudas y cuestiones que nos interesan… hemos hecho el caso y esperamos ansiosos que nuestra solución consiga un «aprobado»…

¡Que clase más dinámica! empezamos con ejemplos de campañas de marketing como las de Coca-Cola, muy buenos anuncios, he de reconocer que personalmente me encantan sus campañas publicitarias… participamos con preguntas y dudas que Miguel Costa nos resuelve, aprendemos pautas de marketing, nos da herramientas de trabajo… a la vez que escucho, voy apuntando ideas y estrategias que me parecen muy interesantes para aplicar en la venta de mi producto y afianzo mis conocimientos.  Muchas de las cosas que hacía por mera intuición, ahora encuentran una explicación y un razonamiento que me marca el camino a seguir con un paso más firme… y además entre compañeros nos aportamos ideas -que bueno es compartir experiencias… mis problemas y obstáculos en la carrera de emprendedor no son sólo míos, muchos de nosotros nos hemos visto en la misma situación.

Ya son las dos… el tiempo se ha pasado volando y no hemos acabado, Miguel nos esboza temas que se han quedado en el tintero y sobre el caso, que se ha quedado sin resolver… aunque creo que todos habíamos acertado en la solución [sonrisa].  Bueno, nos queda el e-mail de Miguel para seguir ayudándonos en la elaboración de nuestro Plan de Empresa.

Es que queremos más!

En la hora de la comida, comentamos cosas que se han planteado en clase, mostramos interés por los proyectos de los compañeros, por la experiencia de cada uno con nuestros tutores. Por cierto, que rica la tortilla!

A las tres, otra vez con Antonio, a matizar dudas de nuestra reunión de ayer y a ponernos deberes para la próxima semana, que hay que aprovechar al máximo cada sesión… la oportunidad es única.

Y ahora a preparar el siguiente seminario, el Plan Económico-financiero. He de reconocer que como buena estudiante de letras los números no son mi fuerte, pero lo intento suplir con dedicación y esfuerzo. Y ahora, con la ayuda de la escuela Banespyme-Orange…

Hasta el 27 de junio!

En una entrada anterior os hablaba de algunas de las más populares metodologías robustas de planificación de un negocio, metodologías que, en mi opinión, son poco conocidas [o al menos, poco citadas] en nuestro país, incluso entre aquellos encargados de orientar a los emprendedores en el desarrollo de su plan en instituciones públicas del tipo ‘oficina del emprendedor’.

Esto ocurre a pesar de que sobre algunas de estas metodologías, como Discovery-Driven Planning (DDP), hay abundante información disponible en el dominio público [6150 resultados en Google, los dos libros de los autores, menciones en otros textos, etc].  Sin ir más lejos, hay disponible en español una traducción del artículo originalmente aparecido en el número de julio-agosto de 1995 de la Harvard Business Review (HBR) incluida en un volumen recopilatorio titulado La Gestión de la Incertidumbre publicado por Editorial Deusto nada menos que en 1999 [páginas 121 – 147].  A manera de introducción, os recomendaría la lectura de la entrada correspondiente en la wikipedia.  Luego podríais solicitar a la biblioteca del IE una copia del artículo original publicado en la HBR.

Precisamente porque es un método bien documentado, aviso al lector de que mi tratamiento del tema no será exhaustivo.  Sí quiero advertir que de lo que se trata aquí no es de hacer un plan de negocios para un Venture Capital o para su presentación en una competición de planes del tipo Banespyme-Orange.  Estamos hablando de un plan de negocios para uso del equipo emprendedor.  Algo ligero, robusto, y, sobre todo, práctico. Seguir leyendo…

Sobre el autor

Pablo Conde es socio fundador de BLUGUÍA, una star-up de base tecnológica que trabaja para revolucionar el mercado de las guías turísticas, transformando la vivencia del turista al proporcionarle una herramienta que convierte su entorno en algo interactivo.  BLUGUÍA es una de las veintidós iniciativas seleccionadas para concursar en la novena edición del proyecto Banespyme-Orange.  Pablo ha aceptado compartir con los lectores de este blog sus experiencias como concursante.

Día -1.

Nuestra relación con el Proyecto Escuela BanesPyme-Orange empieza hace casi un año, cuando Margarita García de la Calle, una de las tutoras de este proyecto nos hace una entrevista en Televisión. Allí nos comenta la existencia de la Escuela BanesPyme-Orange. En aquel momento -y también ahora- estábamos muy verdes y además el plazo de inscripción había rematado, pero era una opción muy interesante para nosotros.

Unos meses después, Mario, que es nuestro blogger de referencia y que conocía nuestro proyecto, me avisa de la apertura del plazo de inscripción para la edición de este año, Así que enviamos, temerosos, la solicitud.

El miércoles día 13 de mayo estábamos los dos socios comiendo en La Coruña, en el Gaioso de la Ciudad Vieja, celebrando la entrega de un importante proyecto para el Plan Avanza con la gente de la Universidad con la que colaboramos, y recibo la inesperada (bueno, un poco esperada sí que era) llamada de Sonia.

Gracias, Sonia.

Día 0.

Ya sabéis como somos algunos. Con la emoción del primer día de «cole» preparamos todo para que fuese perfecto –plumier, libretas, mochila, bocata…-. También leímos, a última hora, la interminable nota técnica que nos envió Daniel. ¡Había que estar preparado! Por suerte para el segundo Seminario tendremos algunos días más.

Y, como somos del norte, cogimos coche hacia Madrid, el viernes después de comer. Poco antes de Guadarrama pinchamos, pero esa es otra historia.

Día 1.

Y llegas al Instituto de Empresa. El «continente«, no es como me lo imaginaba… pero es cierto que no estamos en el edificio principal. El «contenido» sí que lo es. Mucho ambiente de trabajo, todas las aulas llenas de gente en grupos, en clases… Mucho dinamismo.

Y vamos a nuestra aula. Al principio, todos como un pulpo en un garaje pero intentando que no se note: ¡Que estamos en el IE!

A los pocos minutos, llega Daniel y nos presentamos. Vaya nivelazo tienen nuestros compañeros. Asombrosos: Robótica; psicotecnología; sistemas patentados; asistentes virtuales 3d; avatares para la formación; firma electrónica… y proyectos sociales de altísimo interés, de esos en los que te gustaría participar. La verdad es que todos me gustaron mucho… ¡que ideas tan buenas tiene la gente! Muchos de nosotros (quizá todos) vamos a cambiar el mundo. Da gusto encontrar gente y proyectos así.

Lo primero que piensas es que si los emprendedores tuviéramos más apoyos… Bueno, el proyecto Escuela BanesPyme-Orange es un gran punto de partida.

Durante la mañana Daniel nos explica que es un Plan de Negocio: para que sirve, estructura, partes fundamentales, el uso del BP como herramienta de comunicación, de gestión… También comentamos ejemplos, nuestras experiencias. Nos contó también como funciona la Escuela BanesPyme-Orange, y el del futuro Foro de Inversores. Muy didáctico. Seguro que también realista.

A esas alturas yo estaba muy satisfecho. Y eso que mis expectativas eran altísimas y «El Infierno son las expectativas». Todo estaba siendo magnífico.

Pues con esas altas expectativas cumplidas salimos a comer/picar algo/matar el gusanillo/tomar un pincho/ver (es que no sé como llamarle) y a que nos presentaran a nuestro tutores. Y a mí, que ya estaba más que satisfecho, me  asignan a Antonio López de Ávila como tutor. No sé como se toman las decisiones de asignación de tutores, pero esta fue perfecta.

Veníamos con ilusión, esperanza y altas expectativas. Y este final no podía haber sido mejor.

Desde luego un experiencia genial. Solo una cosa…. El próximo sábado, desayunaré fuerte.

¿Cuál es el elemento más importante de un plan de negocio? ¿Diriáis que es el estudio de mercado? ¿Las proyecciones financieras? Pensadlo otra vez. Seguir leyendo…