Assumption-based planning no es una metodología especialmente complicada, aunque sí puede resultar muy laboriosa de aplicar.  Además del esfuerzo que supone construir la lista de supuestos de negocio por primera vez, se aconseja volver sobre ella periódicamente, para estar seguros de que no se nos escapa ningún supuesto crítico para el negocio.  Es conveniente, además, incorporar de vez en cuando alguna persona nueva al proceso de revisión.

Por lo demás, lo más común es que os encontréis con demasiados supuestos que atender.  Es normal que esto ocurra, puesto que en ABP se prefiere «que sobre, que no que falte».  Si hay alguna duda sobre si algo es un supuesto o un hecho, es preferible incluirlo en la lista de supuestos.  Se prefiere así para estar seguros de que se están identificando todos aquellos juicios o creencias que han llegado a convertirse en Verdades Incuestionadas en el inconsciente del equipo.

Como regla general, cualquier cosa por encima de la docena de supuestos comienza a ser demasiado.  Tened en cuenta que de lo que se trata es de identificar el mayor número posible de supuestos «de carga» o fundamentales que sean, a la vez, vulnerables.  Si empiezas a encontrarte camino de un número de tres cifras, lo mejor que puedes hacer es detenerte, revisar tu lista y descartar todos aquellos supuestos que no sean fundamentales para el negocio.  Para ayudaros en este proceso podéis preguntaros qué pasaría con el plan de negocio si se descubriese erróneo ese supuesto en particular. Si cambiar el supuesto no os obliga a cambiar el plan de negocio, es que no se trata de un supuesto fundamental.

Si a pesar de todo seguís teniendo demasiados supuestos, eliminad todos los que no sean vulnerables.  Esta regla debe aplicarse con cuidado, porque es engañosa.  Creo haber comentado en alguna ocasión que algunos de los mecanismos cognitivos integrados en nuestro cerebro, que tan útiles resultan en determinadas circunstancias, nos llevan a cometer errores de forma sistemática y predecible en otras, por ejemplo al calcular probabilidades.  Hay toda una serie de sesgos o ‘biases‘, como la heurística de disponibilidad o la falacia de conjunción, que nos llevan a falsear inevitablemente nuestras estimaciones.

Otros supuestos de los que podéis prescindir en un momento determinado son los que Dewar llama ‘one-sided vulnerability assumption’, que él define como aquellos supuestos en los que la buena noticia es que se descubran erróneos… es decir, son supuestos que, de ser falsos, sólo podemos esperar cosas buenas.  Algo así como «Murphy atacará».  Si no ataca, mejor que mejor, ¿no?

En fin, una vez confeccionada vuestra lista de supuestos, habiendo seleccionado los supuestos ‘fundamentales’ del negocio [‘load-bearing’, los llama Dewar] y, de entre estos, aquellos que son además vulnerables, estáis en posición de continuar con el proceso ABP, que resumiré, brevemente, en un tercer [y último] artículo.