En un plan de negocio, un supuesto es «un juicio o evaluación acerca de alguna característica del futuro que soporta algún aspecto del plan», según la definición [libremente adaptada] de James A. Dewar, de la RAND Corporation.  Dewar es uno de los padres intelectuales del Assumption-based planning (ABP), una metodología dirigida a generar planes estratégicos o de negocios más robustos.  En realidad, utilizada como enfoque genérico, podéis aplicarlo a casi todo en la vida.  A diferencia del Discovery-driven Planning, el ABP está pensado para trabajar sobre un plan ya existente.  Es, en cierta forma, una metodología de ‘post-planning’.

Dewar ha trabajado durante décadas en el enfoque ABP.  Ha caracterizado los principales tipos de supuestos que podemos encontrar en un plan de negocio.  Para empezar, está la cuestión de qué es un supuesto implícito, frente al supuesto explícito.  Si por ‘explícitos’ entendemos ‘documentados’, lo cierto es que no conozco muchos emprendedores que, de forma deliberada, documenten los supuestos sobre los que se basa su negocio.

Cualquier cosa que esté en vuestra cabeza, pero no en el papel, corre el riesgo de convertirse en «implícita» para otros.  Si ese otro es un inversor, os podéis encontrar en la [frecuente, no por ello menos triste] situación de ser incapaces de interesar a un potencial inversor en un proyecto que por lo demás le resultaría atractivo.  Una pista: cuando el inversor dice «no termino de entender…», preguntaros qué estáis dando por supuesto que él o ella no sabe.

Otra distinción hecha por Dewar es la de aquellos supuestos sobre el negocio para los que no se han establecido acciones específicas en el plan [not adressed assumptions, frente a well-adressed assumptions].  Es decir, no hay recogido ningún enunciado del tipo «Estamos asumiendo que el mercado crecerá tan sólo un 2,6% a partir del tercer año, así que a partir de ese momento doblaremos el gasto en publicidad».  La situación inversa también es frecuente: acciones específicas del plan que no tienen justificación en ninguno de los supuestos explícitos del negocio.  Hacemos algo, pero no explicamos muy bien por qué.

Con todo, las distinciones más importante que podemos hacer con relación a los supuestos relativos a un plan de negocio son las siguientes:

(a) Si el supuesto es fundamental para algún aspecto del negocio o, como lo denomina Dewar, si se trata del equivalente de un «muro de carga» de una vivienda, es decir, si al descubrirse como no válido obliga a introducir cambios significativos en el plan de negocio, y

(b) Si el supuesto es vulnerable, es decir, si un evento o eventos plausibles pueden convertirlo en obsoleto o no válido en el período de tiempo para el que se ha elaborado el plan.

Dewar introduce una distinción adicional [one sided vs two-sided vulnerabilities] sobre la que no merece la pena, en mi humilde opinión, profundizar en estos momentos.

En cuanto a cómo identificar los supuestos, Dewar propone diferentes metodologías o más bien acercamientos a la tarea, que os resumo en dos.  En realidad, en mi experiencia lo más frecuente es combinar ambos enfoques.

Uno, actuar frente al proyecto como si fuéramos periodistas de investigación.  Planteemos al equipo emprendedor preguntas del tipo: ¿Qué hacéis? [Y por qué lo hacéis] ¿Quién hace esto? [Y por qué él o ella] ¿Cómo, exactamente, pretendéis conseguir tal cosa? [Y por qué de esa manera] ¿Dónde? ¿Cuándo? [Y por qué, etc].  Una parte importante de esta técnica es permitir al equipo escucharse a sí mismo mientras están explicando su plan de negocio.  Pedidles que os cuenten la historia del proyecto, desde el principio hasta el fin.  A menudo seréis testigos de momentos de comprensión [insights, dicen los anglos] maravillada, al descubrir mientras narran su historia muchos supuestos subyacentes de los que no eran conscientes.

Dos, podéis trabajar con el plan de negocio ya escrito, en primer lugar buscando pistas verbales en el documento de la existencia de supuestos implícitos, como son el uso del tiempo verbal futuro, subjuntivo o condicional [p.ej., «será», «pudiera», «debería», etc] y, haciendo un esfuerzo mayor, tratando de «razonar» el plan, esto es, conectando los supuestos hechos sobre el futuro con las acciones previstas en el plan, prestando especial atención, precisamente, a aquellas acciones que no parecen conectadas con ningún supuesto evidente.  Estas acciones ‘desconectadas’ son un buen lugar donde buscar supuestos implícitos, porque los encargados de elaborar el plan no suelen planificar acciones sin propósito. Por cierto que «razonar el plan» requiere de un documento bien estructurado, amigos.

ABP pretende hacer explícitos en el menor tiempo posible la mayor cantidad de supuestos que son, a la vez, «de carga» y vulnerables.  Sobre esos se trabaja, como veremos en próximas entradas.