Como os decía en una entrada anterior, DDP es una metodología robusta de planificación de negocio, que ha sido diseñada para servir al emprendedor como un instrumento eficaz en situaciones de [gran] incertidumbre.  Adopta un enfoque ágil, muy ligero en la parte documental, iterativo en su desarrollo, que hace más énfasis en la necesidad de responder a los cambios que en la obligación de seguir un plan.

Se insiste en la necesidad de hacer explícitos los supuestos subyacentes a la idea de negocio, para someterlos a un escrutinio riguroso durante la implantación del plan.  El método te obliga a documentar todo aquello sobre lo que no tienes certeza, invitándote a demorar «los compromisos considerables de recursos hasta que los datos […] indiquen que el riesgo de dar el siguiente paso está justificado» [extraído de ‘La Gestión en la Incertidumbre’, Ed. Deusto, página 138].  De hecho, se puede decir que lo que McGrath & MacMillan hicieron al desarrollar el DDP fue adoptar el tipo de razonamiento que hay detrás de una metodología mucho más conocida, el uso de Opciones Reales, que implica realizar pequeñas inversiones que te ‘dan el derecho’ a tomar decisiones más tarde.

Continuando con el proceso, después de elaborar la cuenta de resultados inversa preliminar, el siguiente paso es exponer en el documento denominado especificaciones operativas pro-forma todas las actividades necesarias para llevar a cabo el proyecto.  Podría tratarse de algo como esto:

El documento presenta una estructura funcional: ventas, fabricación, distribución.  Si trabajamos con una empresa en la que el diseño es una función clave, entonces éste debería aparecer reflejado en las especificaciones operativas pro-forma; si el mantenimiento o soporte al usuario es relevante desde el punto de vista del negocio, también debe recogerse, etc.

Observad que en el ejemplo he insertado una columna, hacia el final de la tabla, que permite identificar en el listado de supuestos clave la(s) premisa(s) de partida para calcular el valor de una variable determinada en las especificaciones operativas.  Insisto en la importancia de hacer explícitos estos supuestos, así como en la conveniencia de preparar este documento desde los primeros momentos del proceso de planificación.

Con las especificaciones operativas pro-forma terminadas podemos volver a la cuenta de resultados invertida.  Ahora disponemos de más detalle y, con suerte, mejores datos, así que es un buen momento para preguntarse si el negocio es realmente atractivo.  Una cuenta de resultados inversa, una vez revisada, podría tener este aspecto:

Por último, debemos planificar la comprobación de las suposiciones.  Partiendo de la lista de supuestos clave, llegamos a este nuevo documento introduciendo una columna de «Hitos» o acontecimientos clave en el desarrollo del negocio.  Luego, para cada hito indicamos a la derecha las suposiciones que se han de comprobar, como en el ejemplo que sigue:

Como veréis en el ejemplo, en esta lista de comprobación de suposiciones nos podemos encontrar que un mismo supuesto aparece repetido en distintas fases del proyecto, obligándonos a comprobarlo en todas las ocasiones en las que sea necesario, para confirmar [o no] que sigue siendo válido.

DDP lleva al emprendedor a centrarse en lo que no conoce y a retrasar cualquier inversión sustancial hasta que los supuestos clave en los que se apoya la decisión han sido verificados.  En otras palabras, te obliga a prestar más atención a las suposiciones que a las proyecciones del plan de negocio.  Y es que cuando no sabes muy bien dónde te estás metiendo, planificar al uso no tiene mucho sentido.  Es mejor estar preparado para responder a cualquier cambio en la situación a medida que nueva información va siendo disponible.