En una entrada anterior os hablaba de algunas de las más populares metodologías robustas de planificación de un negocio, metodologías que, en mi opinión, son poco conocidas [o al menos, poco citadas] en nuestro país, incluso entre aquellos encargados de orientar a los emprendedores en el desarrollo de su plan en instituciones públicas del tipo ‘oficina del emprendedor’.

Esto ocurre a pesar de que sobre algunas de estas metodologías, como Discovery-Driven Planning (DDP), hay abundante información disponible en el dominio público [6150 resultados en Google, los dos libros de los autores, menciones en otros textos, etc].  Sin ir más lejos, hay disponible en español una traducción del artículo originalmente aparecido en el número de julio-agosto de 1995 de la Harvard Business Review (HBR) incluida en un volumen recopilatorio titulado La Gestión de la Incertidumbre publicado por Editorial Deusto nada menos que en 1999 [páginas 121 – 147].  A manera de introducción, os recomendaría la lectura de la entrada correspondiente en la wikipedia.  Luego podríais solicitar a la biblioteca del IE una copia del artículo original publicado en la HBR.

Precisamente porque es un método bien documentado, aviso al lector de que mi tratamiento del tema no será exhaustivo.  Sí quiero advertir que de lo que se trata aquí no es de hacer un plan de negocios para un Venture Capital o para su presentación en una competición de planes del tipo Banespyme-Orange.  Estamos hablando de un plan de negocios para uso del equipo emprendedor.  Algo ligero, robusto, y, sobre todo, práctico.

A manera de resumen, DDP genera tres [o cuatro, o cinco, según a quién le preguntéis] documentos básicos, en este orden: cuenta de resultados inversa; especificaciones operativas pro-forma y lista de comprobación de supuestos.

De acuerdo con McGrath & MacMillan, lo primero que debe hacer un emprendedor es asegurarse de que ha establecido claramente qué resultados debe conseguir su proyecto para que el esfuerzo merezca la pena, en términos tanto de crecimiento como de rentabilidad.

Puede parecer obvio, pero lo cierto es que conozco muchos proyectos [en alguno de los cuales incluso he invertido… mal, muy mal] en los que el equipo está sorprendentemente perdido con relación a este punto.  Una ‘regla del pulgar’ que utilizo es la siguiente: si en estos momentos te planteas dejar tu trabajo para iniciar una nueva etapa como emprendedor, tu empresa debería proporcionarte un retorno de al menos el doble de lo que ganarías de continuar como empleado, en un plazo máximo de tres años.  Si no es así, no merece la pena correr el riesgo.

El primer paso, pues, es describir la idea en términos de su potencial beneficio, establecer una referencia clara con respecto de lo que se desea obtener.  ¿A qué debería parecerse nuestra cuenta de resultado para que todas las partes [legítimamente] interesadas del proyecto obtengan lo que desean?  La respuesta a esta pregunta define lo que los autores denominan el «marco emprendedor» [entrepreneurial frame… es por esto que los autores denominan ‘framing’ a la primera fase del proceso ].  Se trata de formular un desafío concreto, medible, del valor esperado, que proporcione foco y ayude a crear una sensación de urgencia en el equipo.

Lo que hace operativa la disciplina del ‘framing’ es la cuenta de resultados inversa.  Como su nombre indica, con esta herramienta en vez de comenzar estimando los ingresos por ventas para, trabajando a partir de ellos, llegar a los beneficios, comienzas en la primera línea con tu objetivo de ganancias. Continúas luego con tu objetivo de Retorno sobre Ventas [margen bruto] y a partir de ahí llegas las ventas requeridas. Determinas por último, los costes máximos admisibles.

El primer borrador de la cuenta de resultados inversa puede ser algo tan sencillo como ésto [las cifras están sacadas del ejemplo proporcionado por los autores en su artículo original, el caso de KAO Corporation]:

De acuerdo con los autores, estas cifras iniciales serán revisadas una vez elaborados las especificaciones operativas pro-forma y la lista de suposiciones. Mi opinión es que, desde un punto de vista práctico, conviene crear desde el principio el documento de listado de suposiciones clave.  Mi consejo es que anotéis todas las premisas de partida e hipótesis realizadas sobre el mercado, el cliente o el modelo de negocio, tan pronto como sean identificadas.  Y que mantengáis actualizado dicho documento.

Este listado se parecerá a algo como esto:

También es conveniente indicar, cada vez que sea de aplicación, en el resto de los documentos, en qué supuesto o supuestos se apoya una cifra de plan.  Por ejemplo, en la primera tabla, la «Cuota de mercado necesaria a nivel mundial» se apoya en el supuesto número 4, «Tamaño de mercado».  Si lo hacéis explícito en toda la documentación, os facilitaréis enormemente la ‘gestión de la configuración’ del plan.

En entradas posteriores continuaré con la elaboración del plan.  También me gustaría analizar una variante del método desde la perspectiva de TOC [Throuhgput Accounting] en la que he trabajado últimamente.