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nov

Cómo sacar partido a tu DAFO

Escrito el 13 noviembre 2009 por Mario López de Ávila en estrategia, metodologías, plan de negocio

Una de las aproximaciones más interesantes que he leído acerca de cómo sacarle partido a un DAFO es obra de Howard Smith, afamado TRIZ practitioner, CTO de CSC European Group.  Howard publicó un artículo en julio de 2006, titulado Beyond SWOT and Towards Change, que es la base de buena parte de lo que os cuento aquí.  Smith es, además, el cerebro detrás del desarrollo de la notación Southbeach que tantos profesionales de TRIZ estamos empleando en tareas de modelado [funcional, TOP].

Llegados a este punto podría limitarme a remitiros a su artículo, pero permitidme que me extienda un poco más.

DAFO TRIZ

Smith arranca su planteamiento definiendo el DAFO desde una perspectiva de TRIZ.  Fijaos que se trata de algo más que cuatro cajas formando una matriz de dos por dos. Cada cuadrante está conectado con otros mediante relaciones de causa-efecto.  Por eso, una forma más apropiada de representar el DAFO podría ser la del esquema que os adjunto, en el que empleo la notación Southbeach para modelar las relaciones entre los distintos elementos que lo componen.

Este diagrama se lee de la siguiente manera.  Las fortalezas contrarrestan nuestras debilidades y, además, nos permiten aprovechar mejor las oportunidades que hemos identificado.  Las debilidades, por otro lado, nos dificultan el aprovechamiento de las oportunidades y, además, nos hacen más vulnerables frente a las amenazas.

Según Smith, lo que hace un DAFO es enunciar un problema.  Los elementos que lo conforman se combinan para generar los desafíos que la organización debe afrontar para conseguir sus objetivos estratégicos [aka Meta, Condiciones Necesarias].  Algunos de esos desafíos aparecerán bajo la forma de una contradicción, conflicto o dilema.  De hecho, la presencia de dos factores en contraposición en un modelo de este tipo es un síntoma inequívoco de la existencia de un conflicto implícito, de modo que a partir del DAFO deberíamos ser capaces, en teoría, de formular el conflicto de fondo al que se enfrenta la organización en la persecución de su Meta [Smith no llega tan lejos en su planteamiento, pero sí, puede hacerse].

Así pues, si partimos de una tabla o matriz DAFO en la que aparecen una serie de factores, lo siguiente que deberíamos hacer es determinar [hacer explícitas] las relaciones causales o de influencia entre ellos: fortalezas que se contraponen a debilidades, oportunidades que se ven en peligro como consecuencia de la aparición de una amenaza, amenazas que se ven potenciadas como consecuencia de la presencia de una debilidad [vulnerabilidad], etc.

El problema con un DAFO al uso, desde  nuestro punto de vista, es que las relaciones entre los diferentes elementos no son evidentes para el lector.  A continuación os muestro un sencillo ejemplo de a qué me refiero, si bien limitado a unos pocos factores.

DAFO TRIZ003

Si continuáis trabajando con todos los elementos de la matriz DAFO, llegaréis a un modelo de la situación parecido a los utilizados en TRIZ o en TOC [ya que se trata en esencia de un árbol lógico de causa – efecto, similar a los empleados en los Procesos de Razonamiento].  Es interesante señalar que, al utilizar la notación Southbeach para construir el modelo, el profesional de TRIZ dispone de una herramienta para generar múltiples ‘vías de ataque’ o enunciados de problema: el ‘Problem Formulator’ de Ideation.

En el sencillo ejemplo que os adjunto, algunos de estos enunciados podrían ser:

  1. Encontrar una manera de eliminar, reducir o prevenir la “Fuerte dependencia de un socio tecnológico” a fin de evitar [o debilitar] la amenaza de la “Adopción internacional del estándar MPA”.
  2. Encontrar una manera alternativa de aprovechar la oportunidad “Rápido crecimiento de la demanda en mercados emergentes” que no se vea influida por la amenaza de la “Adopción internacional del estándar MPA”.
  3. Encontrar una manera de proteger la oportunidad “Rápido crecimiento de la demanda en mercados emergentes” de la amenaza de la “Adopción internacional del estándar MPA”.
  4. Encontrar una manera de eliminar, reducir o prevenir la amenaza de la “Adopción internacional del éstandar MPA” dada la condición existente de “Fuerte dependencia de un socio tecnológico”.
  5. Encontrar una manera alternativa de utilizar la fortaleza “Certificación medioambiental del producto”.
  6. Considerar el reemplazo de todo el sistema con una alternativa que permita aprovechar la oportunidad de “Rápido crecimiento de la demanda en mercados emergentes”.
  7. etc…

Encontraréis un ejemplo detallado de cómo trabajar en la generación de enunciados del problema a partir de un modelo causal como éste en una entrada publicada en mi blog personal, cuya lectura os recomiendo.  Cada uno de esos “enunciados del problema” de la organización puede “atacarse” con alguno de los conceptos, métodos o instrumentos de TRIZ, como puedan ser el concepto de “Idealidad” o la técnica de mapeado de recursos para desarrollarlos como programas o iniciativas estratégicas específicas.  Utilizándolos correctamente podemos avanzar rápidamente en la formulación de la Estrategia.

Para terminar, si tratáis de hacer esto con vuestro DAFO es muy posible que descubráis que no es tan sencillo.  Las dificultades surgen como consecuencia de una o varias de las siguientes causas:

  1. Los factores están mal definidos o, si lo preferís, mal redactados.  Es normal tener que reescribirlos para facilitar el establecimiento de relaciones causa-efecto claras.
  2. Algunos de esos factores sencillamente no existen en la realidad.  No es sólo cuestión de buscar evidencias objetivas de su existencia [que también], sino de estar seguro de que estás hablando de un factor bien diferenciado, no de una combinación de varios.
  3. No habéis hecho bien los deberes.  Dicho de otra manera, no tenéis un conocimiento profundo de esos factores. Por esta razón tenéis problemas para establecer unas relaciones causales válidas y sólidas.  Lo mismo estáis contando con factores que no son relevantes que se os ha escapado alguno que sí lo es. Lo mismo estáis interpretando que algo es causa de otra cosa cuando muy bien pudiera ser al revés.
  4. Alguno de los supuestos de partida son erróneos.  Tratadlos como si fueran hipótesis en un experimento científico.  Buscad evidencias que invaliden esos supuestos.  Si las encontráis, descartadlos sin remordimientos.

Si habéis llegado hasta el final de este artículo, sabed que estoy a vuestra disposición para resolver cualquier duda con relación a este tema.

27
abr

¿Por dónde empiezo?

Escrito el 27 abril 2009 por Firma invitada en creatividad, estrategia

Sobre la autora

Blanca Sánchez-Robles es Doctora en Economía, EMBA por el IESE y profesora titular de Macroeconomía de la Universidad de Cantabria [en excedencia].  Actualmente trabaja en Madrid en una consultora estratégica especializada en el sector inmobiliario, Gladius Real State.

Si estás leyendo este blog, te atrae (o te ha atraído ya)  la idea de emprender. Quizá tengas una idea, o un equipo, o algo de capital, o unas competencias… o una combinación de todo ello. O quizá no tengas nada de lo anterior, salvo el gusanillo, la ilusión y algo de vértigo. ¿Por qué vértigo? Porque emprender es crear, sacar de la nada o casi de la nada, arriesgar, salir de lo fácil y conocido para buscar lo difícil y lo nuevo. Seguir leyendo…

20
abr

Blue oceans

Escrito el 20 abril 2009 por Firma invitada en estrategia

Sobre el autor

Francisco Reina es Director Gerente de rb Ingenieros Consultores, S.L.

Most companies are immersed in a constant fight for success, for out-pacing their competitors, for getting a higher market share, and for selling more.

Surviving is becoming more and more difficult, since nowadays we must compete in a global market which is crowded with companies and products very similar to those we are selling. With this behaviour, companies are dependant on the value/cost tradeoff in their fight against their competitors.

These markets are what W. Chan Kim and Renée Mauborgne [INSEAD professors] have called “red oceans”, stained with the blood from the war fought for the same market space by thousands of companies. Seguir leyendo…

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