21
Oct

Las alianzas en tiempos de crisis

Escrito el 21 octubre 2009 por Firma invitada en alianzas, emprender

Sobre el autor

Víctor Fernández es ingeniero de formación y socio fundador de Emergya.

Es claro que no corren buenos tiempos. Ni para los “mayores” ni para los que están empezando. Todo el consumo y las inversiones se han venido abajo paralizando la economía como si de un tsunami. La falta de liquidez en los mercados traducida en el recorte de crédito ha terminado de  minar una situación que nos tiene a muchos preocupados y viendo nubes en el panorama, por decirlo de alguna forma.

Es claro que la situación anterior está asfixiando a muchos pequeños empresarios y emprendedores mucho más desprotegidos que las grandes compañías. Sin embargo también a éstas les está azotando la situación y haciéndoles reaccionar, lo que está generando algunas oportunidades para los más “jóvenes”.

¿De qué hablamos? Básicamente de la necesidad de compartir riesgos en sus diferentes acciones comerciales y en la necesidad de minimizar costes fijos, especialmente de personal. Esto es algo que están llevando a cabo gracias al establecimiento de alianzas.  Alianzas comerciales por un lado con pequeñas start-up’s en muchos casos capaces de aportarles un valor diferencial a sus propuestas comerciales. Y por otro lado alianzas de colaboración o subcontratación para el desarrollo conjunto de proyectos que les permitan minimizar costes fijos en sus presupuestos.

En mi opinión, ambos tipos de alianzas suponen una oportunidad para las pequeñas start-ups que estamos tratando de hacer crecer. Las primeras especialmente, por permitirnos más que en otros momentos de bonanza, mostrar a las grandes cuentas el valor de nuestros productos o servicios. Las segundas porque dan sostenibilidad a corto plazo al negocio de estas start-up’s, lo que no es poco en estos tiempos.

Creo que es importante entender la oportunidad que genera esta necesidad de alanzas de las empresas tractoras del mercado, pero también que es un error creer que esto es lo que sustentará el negocio a largo plazo.  Con ese horizonte deben ser valorados nuestros productos y los resultados de nuestra acción comercial.

15
Oct

No hay recuperación posible sin emprendedores

Escrito el 15 octubre 2009 por Mario López de Ávila en economía y empresa, emprendedores

Leo en el Daily Stat de la Harvard University una referencia a un estudio de la Kauffman Foundation, de la que he hablado en anteriores ocasiones en estas mismas páginas, puesto que la considero el principal think tank sobre entrepreneurship del mundo [y no se limitan a pensar, también actúan].

El estudio publicado por la fundación este pasado mes de septiembre nos recuerda que la actividad emprendedora ha sido un inductor clave de la recuperación económica en pasadas recesiones.  De hecho las compañías con menos de cinco años de antigüedad son responsables de la creación de prácticamente TODOS los nuevos puestos de trabajo aparecidos en los USA desde 1980.  Te hace pensar, ¿no es cierto?

Es una pena que no disponga de datos [ni tiempo para buscarlos] sobre este mismo fenómeno en nuestro país, aunque estoy dispuesto a apostar una buena cena a que también en España las empresas de nueva creación han creado más puestos de trabajo durante la última década que, pongamos por caso, Telefónica, Iberdrola o La Caixa.

Un país con un paro cercano al 20%, que probablemente superará esa cifra en 2010, tal vez debería tener en cuenta estos datos.  Apostar por el auto empleo, facilitar al máximo la actividad emprendedora, eliminar obstáculos, establecer incentivos que realmente animen a los ciudadanos a dar el paso y tomar medidas para proteger a los autónomos, emprendedores y empresas de nueva creación [estos sí, verdaderos ‘brotes verdes’ de la economía], protegerles, digo, de la codicia de la Banca y, por qué no, del Estado mismo.

En Teoría de las Limitaciones [Theory of Constraints, TOC, Eliyahu Goldratt] se dice que, una vez identificado el factor limitante, cuello de botella o restricción, esto es, el factor que determina en última instancia el rendimiento global del sistema, el resto de los elementos del mismo deben subordinarse a aquel, de modo que ninguna política, ninguna decisión debe interferir en su funcionamiento.  En otras palabras, que todo lo que no sea proteger ese recurso crítico debe pasar a un segundo plano, por imposible que parezca.

Si realmente la actividad emprendedora es la principal fuente de empleo en nuestro país como lo es en los USA, cualquier política adoptada por el Gobierno, ya sea de tipo económico, fiscal o social, que inhiba la creación de empresas debería ser abolida en el mismo instante de ser planteadaEl Gobierno de España debería impulsar el programa de estímulo a la creación de nuevas empresas más ambicioso, innovador y efectivo de Europa.  En definitiva, debería ayudar a los que quieren ayudarse y, de paso, nos ayudan a todos a salir adelante.

Eso estaría bien, para variar.

[Las opiniones recogidas en este artículo, como en cualquier otro publicado en estas páginas, pertenecen al autor y no representan en ningún caso la posición oficial de la IE Business School].

7
Oct

Cuando un poco de “pasta” no basta

Escrito el 7 octubre 2009 por Mario López de Ávila en emprender, financiación, inversores, plan de negocio

Algunos de los lectores, aquellos con una formación básica en Química o Bioquímica, estarán familiarizados con el concepto de ‘energía de activación’.  Introducido en el siglo XIX por el químico sueco Svante Arrhenius, se define como la energía mínima necesaria para que una reacción química tenga lugar.  Puede entenderse como la ‘altura’ de una ‘barrera’ que las moléculas de reactivos deben ‘saltar’ para convertirse en los productos de la reacción.  A fin de que una reacción química tenga lugar a una velocidad apreciable, es necesario superar esa barrera.  El lector interesado puede consultar el artículo que sobre este tema ofrece la Wikipedia.

Aunque a primera vista el concepto parezca ajeno a la temática de este blog, lo cierto es que permite ilustrar muy bien un hecho que escapa a menudo del entendimiento de muchos emprendedores.  Lo resumiré en una frase, que denominaré el Principio Gior [¿Alguno se acuerda del pegadizo slogan del anuncio de este detergente líquido?] del Emprendizaje: no produce el mismo efecto inyectar en tu start-up 500.000 euros de una vez que 50.000 en diez pagos diferidos en el tiempo.  De hecho, según el proyecto de que se trate, optar por repartir la inversión en dos, tres, etc, años, puede tener el mismo resultado final que meterle fuego a todo ese dinero.  En otras palabras, un poco de “pasta”, no siempre basta.

No puedo aportar evidencias experimentales y/o científicas para respaldar esta afirmación [no he hecho los deberes de investigación requeridos], pero la experiencia de muchos inversores profesionales apunta a que todo negocio tiene su propia “barrera de potencial” o “energía de activación”, medida como inversión inicial, que debe ser “superada” a fin de que el negocio comience a generar ingresos a una tasa satisfactoria.  Si esa barrera inicial no es superada, el negocio puede muy bien arrastrarse durante años sin llegar a despegar nunca.

Algunos profesionales del capital riesgo llaman, sin ninguna delicadeza, ‘living deads’ a aquellas start-ups que prolongan su existencia durante años en condiciones lamentables, a menudo sin generar ingresos en cantidad suficiente para pagar regularmente un salario mínimo al equipo emprendedor, que se ve forzado a solicitar dinero a familiares y/o amigos, préstamos personales a la banca y/o a avalar con sus bienes las operaciones de la empresa.   En mi opinión, la segunda causa de ‘zombificación’ de una start-up es empezar con menos dinero del que necesitarían para construir un sistema que permita generar dinero a buen ritmo [la primera causa ya la comentamos hace unas semanas: intentar vender un producto para el que no hay mercado].

Así pues, la primera lección de esta entrada es que hay que tener claro cuál es tu ‘energía de activación’, o cantidad mínima de dinero que necesitas para que tu negocio comience a generar ingresos ‘a buen ritmo’.  Esto NO es el break-even, estoy hablando de un punto anterior a eso, en el que el negocio ya ‘funciona’, aunque tal vez no se haya salido todavía de los números rojos.  A menudo no es fácil calcular esta cifra, especialmente cuando hablamos de una empresa innovadora, así que la moraleja a aplicar es “más vale que sobre, que no que falte”:  multiplicad por dos o por tres vuestras estimaciones iniciales.

Continuando con la analogía, hay determinados productos, denominados catalizadores, que hacen posible que la reacción tenga lugar en condiciones más favorables [ej, a temperatura ambiente] al disminuir la ‘altura’ de la ‘barrera’ de potencial.  El catalizador disminuye el tiempo requerido para que se forme el producto de la reacción.  En otras palabras, aumenta la velocidad de la misma, con la particularidad de que no se consume en el proceso.  Pequeñas cantidades de catalizador pueden acelerar la reacción de grandes cantidades de producto.

En el mundo del emprendizaje también existen ‘catalizadores’.  Es en parte el papel que juegan los mejores inversores: el business angel comprometido con el proyecto, que pone a disposición del equipo emprendedor su experiencia y, a menudo más importante, su red de contactos; la empresa de capital semilla que aporta una gestión profesional [y contactos]; la ‘incubadora’ de negocios que proporciona servicios básicos a un coste asumible, además de un ambiente estimulante, acceso preferente a inversores y otras muchas ventajas a las empresas que alberga.  Ayudan al equipo a llegar en el menor tiempo posible a ese punto de “velocidad de crucero” de generación de ingresos.

Así que podríamos decir que esta es la segunda lección: si no dispones del dinero que necesitas cuando lo necesitas, búscate un catalizador.

2
Oct

How do the innovators think? [HBR, sep 09]

Escrito el 2 octubre 2009 por Mario López de Ávila en creatividad

Los profesores Jeff Dyer de la Brigham Young University y Hal Gregersen de Insead han publicado recientemente los resultados de un estudio de seis años de duración en el transcurso del cual han encuestado a unos 3000 ejecutivos ‘creativos’, así como entrevistado personalmente a otros 500.  El propósito del estudio es comprender mejor cómo piensan los directivos más innovadores.   Creo que los lectores de este blog coincidirán conmigo en que éste es un tema que interesa especialmente a un emprendedor.

Creativity Modelo Dyer-Gregersen002 Los autores han descubierto cinco rasgos o habilidades [‘discovery skills’, los denominan] que distinguen a este tipo de personas.  El primero de ellos es la capacidad de encontrar relaciones entre elementos que, a priori, no parecen estar conectados.  Llaman a este rasgo ‘associating’ Este es, efectivamente, como saben los hipotéticos lectores estudiosos del trabajo del Dr. De Bono, un mecanismo cognitivo básico de la creatividad.  Puede entrenarse, por ejemplo trabajando con la técnica del estímulo al azar.  He hecho alusión a algún ejercicio de este tipo en otras páginas. ‘Associating’ es, en opinión de los autores, la habilidad clave del conjunto.

El segundo rasgo es denominado ‘questioning’.  Hace referencia a la habilidad de una persona para preguntarse [y encontrar una respuesta ‘interesante’] ‘qué pasaría si’, ‘¿por qué?’ y ‘¿por qué no?’, desafiando la visión establecida de la situación o problema.  Nuevamente, mis alumnos en los talleres de Creatividad para la Innovación del Executive MBA aprenden la importancia de las preguntas [las preguntas que te haces determinan a qué prestas atención y eso, a su vez, determina los resultados que consigues] y otros instrumentos, como las herramientas DATT de De Bono, las ‘nueve ventanas’ [system operator’] de TRIZ o las técnicas de re-encuadre de la NLP, todos ellos destinados a cambiar nuestra perspectiva de la ‘realidad’, abriendo la puerta a nuevas alternativas o posibilidades.

La habilidad de plantear preguntas ‘desafiantes’ tiene la virtud de potenciar al resto, a saber: observar los detalles, experimentar o probar cosas nuevas y crear y mantener relaciones con otras personas, especialmente con aquellas procedentes de entornos muy diferentes y/o con perspectivas muy distintas de la nuestra.  Todas estas habilidades proporcionan la ‘materia prima’ del ‘associating’, por lo que, hasta cierto punto, son medios para conseguir un fin creativo.  El esquema que he preparado describe el modelo de Dyer-Gregersen, indicando las relaciones entre los diferentes componentes de la creatividad.

Los autores resumen todos estos rasgos en uno: ‘inquisitiveness’, que traduciríamos literalmente como ‘ser inquisitivo’, aunque las connotaciones de la palabra en español y en inglés sean diferentes.  Tal vez sería más apropiado hablar de ‘curiosidad’.  Como la curiosidad de un niño.

Encontraréis el artículo original aquí.

23
Sep

Diario de un emprendedor en BANESPYME-ORANGE [día 5]

Escrito el 23 septiembre 2009 por Firma invitada en emprender

Sobre el autor

Pablo Conde es socio fundador de BLUGUÍA, una star-up de base tecnológica que trabaja para revolucionar el mercado de las guías turísticas, transformando la vivencia del turista al proporcionarle una herramienta que convierte su entorno en algo interactivo.  BLUGUÍA es una de las veintidós iniciativas seleccionadas para concursar en la novena edición del proyecto Banespyme-Orange.  Pablo ha aceptado compartir con los lectores de este blog sus experiencias como concursante.


El ¿último? Seminario de la Escuela BANESPYME-ORANGE.

Pues sí, era una sensación rara.  Nos reencontrábamos en el Instituto de Empresa después del verano con un extraño sentimiento… quizás este fuera nuestro último Seminario. Para algunos lo será…

El Seminario era sobre Recursos Humanos. Y es curioso oír hablar de Recursos Humanos cuando vienes de una gran empresa, más si es una grandísima del mundo de la construcción como es mi caso, donde más que de “recursos humanos” se habla de “personal”.  La gente de Ábaco XXI, desde su amplia experiencia, nos habló de cómo seleccionar y motivar a nuestro equipo, de “pensar” en el perfil que necesitamos, tanto desde el punto de vista de la formación como de las aptitudes personales sin dejarnos llevar por “lo que siempre se pide”. ¿Personalidad extrovertida y capacidad de trabajo en equipo para un guardia jurado nocturno que patrulla en solitario? Pues mejor que no. ¿Ingeniero Superior con tres idiomas, preferible MBA para realizar tránsitos de maletas en la T4? Pues posiblemente nos colapse el sistema.

Hablamos de la necesidad de valorar a nuestros recursos humanos, nuestra mejor arma para competir. Y para valorar los recursos significa saber que necesitan, que desean… Y es curioso que una cosa que sabemos, que sentimos en nuestras propias carnes, una cosa en la que creemos como es “el dinero no lo es todo”, a la hora de aplicarlo a los demás nos cuesta tanto. Un aliento, una palabra, una sintonía personal es mucho más efectivo.  Pero que difícil es, a veces es más cómodo culpar al vil metal.

Se habló mucho también de la necesidad de conciliar la vida familiar y profesional… y también la personal. Ya no es tiempo de “calentar la silla”, ya no es tiempo de “quedarse el último”, ya no es tiempo de “echar horas”… Nuestras empresas, las que participamos en el Proyecto Banespyme-Orange son pequeñas, pero tienen que ser forzosamente innovadoras y revolucionariamente productivas, y la gestión de recursos humanos, con modelos novedosos, será la primera manera que tengamos de demostrarlo.

Y para finalizar, las despedidas… más o menos del tipo “espero verte el treinta y uno”. Una lástima, aunque nos queda la satisfacción de saber que una compañera con un gran proyecto social ha conseguido ponerlo en marcha. Un banco la ha apoyado. Y con la que está cayendo. El proyecto es bueno y será bueno para los más desfavorecidos. Me alegro muchísimo por ella.

Suerte a todos… espero veros el treinta y uno.

PD: No puedo dejar de reseñar la gran noche que pasé en Madrid, en una fantástica “Noche en Blanco” entre amigos. Mercado de San Miguel, Plaza Mayor, Santa Ana, Prado, Gran Vía… Fantástico.  Esto también forma parte, en cierto modo, de la experiencia Banespyme-Orange.

“Todo lo que no es una puerta es un muro”, dice un micropoema de Benjamín Prado.  Estaba impreso en el globo que solté al aire en la Plaza Mayor. Yo añadiría: “Y viceversa”.

21
Sep

Civiccan, una empresa comprometida

Escrito el 21 septiembre 2009 por Firma invitada en emprendedores, emprender, oportunidad

Sobre la autora

Maruxa Bescansa es socia fundadora y CEO de CIVICCAN, una joven empresa española que desarrolla y distribuye productos y accesorios, de calidad y diseño, para mascotas.  Un 2% de sus ventas se dona a la Fundación de Ayuda a los Animales (FAA), como muestra de su compromiso social.

Todavía sonrío recordando el día que mi cuñado Raúl y mi amigo Francisco, me llamaron para formar parte del proyecto Civiccan. Me quedé pensando ¿¿qué pintaba una rebotada del derecho y de la consultoría inmobiliaria, con escasa experiencia empresarial, recién casada y a quien no le cabe ni un yorkshire en su apartamento de Madrid en todo esto??. En realidad tampoco a un Teleco como Francisco, que llevaba 15 años en una empresa por cuenta ajena… pero la idea de patentar y desarrollar ese producto que un día se le occurrió a Raúl paseando a Coco… podía merecer la pena. Se trataba de nuestro “Kit Portabolsitas”, una alternativa cívica, moderna y muy práctica a la triste imagen de una acera llena de excrementos de perro o a un montón de bolsas de basura atadas a una correa.

La idea ya había nacido pero ahora quedaba la apasionante misión de rodear ese proyecto de un entorno e infraestructura para fabricarla y llevarla al mercado, es decir crear una empresa.  Como anécdota nos gusta decir que Civiccan es una empresa-crisis, no  porque nos vaya mal, sino porque en junio de 2008 oficialmente “España seguía yendo bien” y de repente un mes después entrabamos en la mayor crisis económica en décadas. Sí, a nadie quiero engañar, los comienzos siempre son difíciles, pero en el caso de un producto nuevo, revolucionario y que sirve para recoger caquitas de perro para qué añadir más. Ni mi marido, que trabaja en un banco, nos conseguía financiación.

A pesar de todo esto, enseguida, nos empezaron a llamar Organismos de distintas provincias para realizar “Campañas de Concienciación” a la vez que íbamos consiguiendo a nuestros primeros clientes.   Nunca se me olvidará, la alegría que sentimos la primera vez que vimos expuestos nuestros productos en El Corte Inglés!! .  Productos pensados, hasta el más mínimo detalle, junto con nuestras creativas en nuestra oficina!!…Fue todo un cúmulo de sensaciones.

La verdad es que cuanto más esfuerzo y dificultades te encuentras en el camino más se disfruta de los objetivos cumplidos. Hoy Civiccan está apunto de afrontar su primera ampliación de capital, la gama de productos se ha incrementado hasta 12 referencias en un año (comederos, arneses, collares, correas… todo con una estética muy cuidada, gracias a nuestras creativas), ha contratado a su primer empleado y tiene en la recámara una espectacular ampliación de gama de productos y el ojo puesto en mercados internacionales. El esfuerzo está mereciendo la pena; nada hubiera sido posible sin el apoyo de nuestras familias, pero aún queda mucho por hacer, muchos sueños por cumplir.C

11
Sep

The Ice Cream Glove [una cita de Eric Ries]

Escrito el 11 septiembre 2009 por Mario López de Ávila en desarrollo de producto, oportunidad

“If you look at the typical startup, you will see the vast majority of their energy and time invested in building new technology. We act as if the biggest risk to startup success is that the technology won’t work. But in reality, most products fail because they are the Ice Cream Glove, that is, because there are no customers who will buy them.”

Eric Ries, en Don’t Be The Ice Cream Glove

9
Sep

Minimum Viable Product [MVP]

Escrito el 9 septiembre 2009 por Mario López de Ávila en desarrollo de producto, metodologías

Recientemente tuve la oportunidad de debatir con un reducido [pero selecto] público acerca del concepto ‘Minimum Viable Product’ (MVP), una idea de la que se ha hablado bastante en los últimos meses en gran medida gracias a una entrevista que hicieron a Eric Ries los chicos de Venturehacks.  También los chicos de 37 signals, desarrolladores de servicios como Basecamp, han contribuido a popularizar el concepto [aunque no mencionen explícitamente el termino MVP] con la publicación hace unos años de su libro Getting Real [lectura obligada].

En estos momentos hay suficiente información disponible en el dominio público sobre MVP, desde una mini-guía elaborada por el propio Eric, hasta un buen artículo introductorio en la Wikipedia, como para que no sea necesario extenderse demasiado en esta entrada [pero al final lo haré, me conozco!]. Seguir leyendo…

4
Sep

Diseño de operaciones para start-ups

Escrito el 4 septiembre 2009 por Firma invitada en metodologías

Sobre el autor

Lucas Rodríguez Cervera es emprendedor, co-fundador de metoCube, un software que permite describir una organización y sus operaciones.  Ha sido profesor invitado de la IE Business School en el Master de Dirección de Operaciones.  Por último, es uno de los cofundadores de Iniciador, un encuentro mensual de profesionales del mundo del Entrepreneurship, que es un referente a nivel nacional e internacional.

Este artículo propone una forma de diseñar las operaciones de una start-up para que estén claros sus objetivos y cual es la forma de llegar hasta ellos. No es ni mucho menos el único método que existe ni el más adecuado en todas las situaciones, pero si es un método sencillo con un enfoque práctico para ayudar a un emprendedor a lograr que el trabajo en su empresa esté alineado con objetivos de la misma.

Una start-up es un proyecto empresarial que un emprendedor está poniendo en marcha. Esto quiere decir que para diseñar sus operaciones no se tiene como referencia aquello se hace en la actualidad, ya que todo se está haciendo por primera vez. Es una situación similar a la de un pintor que decide pintar un cuadro y empieza haciendo un boceto.

Diseñar las operaciones de una start-up consiste en definir cuales son sus objetivos y los indicadores a través de los cuales se van a medir, definir cómo se va a estructurar la organización en departamentos, grupos y puestos de trabajo, definir los procesos que se van a llevar a cabo y los proyectos que habrá que acometer, y definir las herramientas que nos van a ayudar en nuestro trabajo. Si el emprendedor ha realizado un plan de negocio, gran parte de esta información debería estar ya madurada como fruto de las reflexiones a las que obliga su elaboración. Es recomendable plasmar toda esta información en un manual de operaciones y ponerlo a disposición de todas las personas que deban o deseen conocerlo, como trabajadores, partners, socios, etc… Puede ser una buena idea crear guías para cada uno de estos perfiles que les indiquen las partes del manual que son especialmente relevantes para ellos. El objetivo último de este manual de operaciones es conseguir que todos ellos comprendan hacia dónde se dirige la empresa y cómo se quiere llegar allí, de forma que todos rememos de forma coordinada en la misma dirección para conseguirlo.

Sin duda la información más importante, y la que tienen que tener presente en todo momento los trabajadores, son los objetivos de la empresa. Para definirlos, elabora un árbol en el que la misión de la organización esté en el nivel más alto, y ve desagregándolo en objetivos cada vez más tangibles y accionables. Para medir la consecución de algunos de estos objetivos define los indicadores necesarios y los valores que deseas que éstos tengan en el futuro.

A continuación define los distintos departamentos, grupos y puestos de trabajo que van a existir en tu empresa. Defínelos como una árbol en el que los departamentos se componen desubdepartamentos y grupos y en estos se ubican los distintos puestos de trabajo.

Lo siguiente es identificar y definir los procesos que se van a llevar a cabo para conseguir esos objetivos. Como punto de partida puedes tomar la cadena de valor dePorter (o cualquier otro marco de clasificación de procesos) e ir desagregando cada proceso en subprocesos hasta llegar a tareas que vaya a llevar a cabo una persona o grupo. Describe las tareas hasta el punto en el queálguien con los conocimientos y habilidades necesarias pueda llevarla a cabo sin tener que preguntar nada. No dudes en utilizar imágenes y vídeos que ayuden a entender cómo llevarlas a cabo. Para cada tarea identifica como mínimoinputs, outputs, puesto de trabajo responsable y herramientas utilizadas. Entre los outputs estarán los productos y servicios que vas a fabricar o proveer. Asegúrate de describir con precisión sus especificaciones y sus principales funcionalidades. Deberás identificar también los proyectos que vayas a acometer, aunque no es necesario que los describas en detalle (eso es mejor hacerlo en alguna herramienta de gestión de proyectos). Juntando los procesos y los proyectos tendrás una imagen completa del trabajo que se va a llevar a cabo en tu empresa.

Por último, identifica las herramientas (informáticas o no) que vayas a utilizar, y escribe o referencia las guías que expliquen cómo llevar a cabo las acciones más frecuentes (por ejemplo, “Crear una factura en el sistema de facturación”). Si mantienes esta información así, y la referencias desde losprocedimientos, es mucho más fácil de gestionar, reutilizar y actualizar.

Como habrás visto, gran parte del trabajo consiste en definir estructuras en forma de árbol. La forma más práctica y flexible de hacerlo es “dibujar” el árbol sobre una superficie en la que vas pegando post-its con el nombre del elemento correspondiente. Una vez tengas claro el árbol puedes documentarlo.

Intenta repetir información lo menos posible. Así te será más fácil mantener la coherencia en el manual cuando introduzcas cambios. Esextremadamente importante que mantengas la consistencia en los nombres de los elementos a lo largo del manual. No puedes llamar a un puesto “Agente de Help Desk” en la descripción del puesto de trabajo y en un procedimiento referirte a él como “Técnico de soporte”.

La creación de este manual de operaciones es un proceso iterativo que no termina nunca. Lo más recomendable es comenzar definiendo laestructrura básica del manual de operaciones, algo como su índice o su “esqueleto”, sin preocuparse de los detalles. Una vez está más o menos claro esto, se puede ir describiendo cada elemento. También se deberá decidir qué partes se deben definir, hasta qué punto y en qué momento. No tiene demasiado sentido tener definidos hasta el más mínimo detalle los procesos de cobro al principio del ciclo de vida de unastart-up que va a estar dos años desarrollando el producto. Otra buena idea es elaborar el manual de usuario desde el principio siendo consciente de que va a ser algo vivo que va a irevolucionando, al igual que tu start-up.

Una start-up tiene el ambicioso objetivo de cambiar el mundo. El primer paso para conseguirlo es asegurarse de que todos los que toman parte en ella saben qué deben hacer, por qué deben hacerlo y cómo deben hacerlo.

1
Sep

10 consejos tecnológicos para pequeños emprendedores

Escrito el 1 septiembre 2009 por Firma invitada en emprender, tecnología

Sobre el autor

Miguel Arias es socio fundador de IMASTE, empresa enfocada en el desarrollo de tecnologías y eventos virtuales para mejorar la interacción y comunicación de sus clientes y sus usuarios potenciales.  Es, además, Tutor de Creación de Empresas de la IE Business School.

Un emprendedor tiene que ponerse a diario muchos sombreros distintos, para apagar fuegos y vender motos sin descanso. Por suerte, existen cada vez más herramientas gratuitas o baratas que pueden ayudar a los emprendedores a ser más productivos, estar informados, contactar con clientes y empleados y hacer crecer sus empresas.

01.  Cread un blog

Es la manera más sencilla de tener una presencia web relevante y actualizada. Dedicadle todas las semanas un par de horas a escribir un artículo sobre vuestro sector de actividad, en la que incluyáis vuestros casos de éxito. Incluid también vuestras últimas noticias empresariales, acuerdos con otros Partners, etc.  Aconsejo escribir en inglés si vuestro servicio o producto puede ser internacional.

Herramientas: Cread una cuenta gratuita en http://es.wordpress.com/ , aplicadle una plantilla simple pero efectiva,¡ y empezad a publicar!.

02.  No abuséis de la compra de portátiles

Son caros y no tienen una gran utilidad para las start-ups pequeñas. Si tenéis algo de cash de sobra, aprovechad para comprar dos monitores por empleado y veréis como su productividad se multiplica. Este consejo no es aplicable a tres perfiles concretos:

¡Vosotros!, un portátil, y mejor si es Apple, es recomendable. Tendréis que moveros mucho y trabajáis todo el tiempo (en casa, en la playa…), además os permitirá proyectar una imagen de competencia tecnológica muy importante.

Los comerciales por razones obvias y los empleados motivados que más trabajen, para que se puedan llevar el portátil a casa J.

03.  Aprovechad las herramientas de Google

Usad el correo electrónico que ofrece Google, por 50$ por usuario o hasta gratis. ¿Por qué complicarse con un servidor de mails, complejo y caro?.

Usad Google Docs para compartir archivos de texto y hojas de cálculo. Y Google Analytics para controlar el tráfico en tu sitio web. Go Google at work!

04.  Conectaos con lo que pasa en vuestra industria o sector

Para estar a la última tenéis que localizar los blogs más relevantes del sector y recibir sus actualizaciones a tiempo real (feeds). Además, es interesante tener una cuenta Twitter y realizar búsquedas periódicas con las keywords del negocio.

Herramientas: Lector de feeds de escritorio: Google feedburner . Y para compartir y descubrir a tiempo real lo que está ocurriendo en el mundo, Twitter

05.  Software de facturación

Hasta que no tengáis un tamaño suficiente para externalizar todos los servicios de contabilidad y recursos humanos (que debería ser muy pronto!!), recomiendo algunas aplicaciones web gratuitas para llevar el control de las cuentas.

Herramientas: QuickBooks Simple Start y Microsoft Office Accounting Express.

06.  Back-ups

Aunque la idea es ahorrar lo más posible, no aconsejo ser muy tacaño con el backup de los datos. En primer lugar, es imprescindible contar con unidades de disco duro externas conectadas con la red. Para el caso de buscar back-ups que estén fuera de la oficina (la mejor opción), existen algunos servicios bastante económicos como Carbonite.

07.  Mantenimiento y gestión de redes

No perdáis el foco en hacer crecer vuestro negocio, y vuestros empleados tienen que ser lo más productivos que puedan. La pérdida de tiempo y motivación por redes que no conectan, conexiones lentas, software mal instalado o actualizado, es imperdonable. Contratad un servicio externo de gestión de redes y equipos informáticos cuanto antes.

08.  Ahorrad tiempo y dinero con skype

Skype es muy barato, o gratis, para hacer llamadas telefónicas y contactar con clientes y empleados en todo el mundo.

En Imaste tenemos comunicación síncrona a tiempo real con todos nuestros socios internacionales, gracias a Skype, y estoy convencido de que no podríamos lanzar nuestros proyectos sin esta herramienta, que integra conexión por voz, chat escrito, video y recientemente, permite hasta compartir el escritorio.

09.  Utilizad las redes sociales profesionales para encontrar socios y clientes

LinkedIn es vuestro amigo. Trabajad en vuestro perfil online, cread redes de contactos relevantes para vuestro sector y sed proactivos. No esperéis a que os contacten, buscad los mejores socios y enviadles un breve mensaje directo al grano. La tasa de respuesta en linkedin triplica la de un correo electrónico tradicional.

10.  Estad abiertos a la innovación continua.

Todo cambia muy rápidamente, y no podemos perder las ganas de cambiar el mundo todos los días.

Keep rocking the universe.

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