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Agile Entrepreneur

Escrito el 15 enero 2010 por Mario López de Ávila en emprender, metodologías, plan de negocio

Supongo que nadie se escandalizará si digo que la mayoría de los planes de negocio (BP) elaborados por emprendedores y/o profesionales del entorno sirven de poca o ninguna ayuda a la hora de dirigir el proyecto de creación de una nueva empresa.  Por lo general, un BP se hace, se encuaderna y se guarda en un cajón.  Años después aparece, lo revisas y te echas unas risas.   Sencillamente, la incertidumbre que rodea la puesta en marcha de una empresa, especialmente ‘innovadora’,  es de tal calibre que no hay estimación o predicción que sobreviva intacta más allá de algunos meses [¿semanas? ¿según salga de la impresora?].  No es que las proyecciones a 3 o 5 años sean pura patraña, es que hay problemas con las previsiones a 1 año.

Pero no hablo sólo de las cifras.  He visto una y otra vez como el equipo emprendedor ha tenido que ir adaptando sus estrategias, su modelo de generación de ingresos o, incluso, la propia idea del negocio en el primer año de vida.  Y me refiero a empresas que han ganado premios en prestigiosos certámenes de Entrepreneurship, que han obtenido un NEOTEC o un préstamo participativo de ENISA y/o que están participadas por Capital Riesgo.  Es decir, estoy hablando de start-ups que han hecho sus deberes, han dedicado un tiempo y/o unos recursos preciosos a la elaboración de impecables planes de negocio [que muy pocos leerán, como sabemos].   Entre todos [profesores, consultores, profesionales del mundo del capital riesgo, empleados de entidades financieras, etc] mantenemos vivas una serie de prácticas que, en el mejor de los casos, aportan poco valor a ninguna de las partes interesadas.

¿Cómo debe enfocarse, en mi opinión, la creación de una empresa? Hablo del enfoque más adecuado para la gestión de ese esfuerzo, del proyecto [puesto que eso es lo que es] que dará lugar al nacimiento de una nueva iniciativa empresarial. ¿Qué requisitos debe cumplir? Algo he comentado anteriormente.  Debe ser un enfoque robusto, que permita cometer errores.  Debe ser adaptable, proporcionar planes fácilmente modificables, que se amolden a las circunstancias al tiempo que proporcionen un marco de trabajo adecuado para el equipo de emprendedores.  Debe ser un proceso ligero, que no imponga al generalmente desbordado emprendedor una carga adicional de [inútil] trabajo.  Debe partir de la base de que es imposible conocer el futuro, que el Cambio es inevitable.  Que habrá sorpresas.

En definitiva, debe ser un enfoque ágil.  En otras palabras, creo que todas las start-ups, pero especialmente las más innovadoras, deberían gestionarse en sus primeros meses de vida con SCRUM o alguna otra metodología ágil.  De hecho, eso es lo que recomiendo a los equipos de emprendedores que tutelo.

¿Cómo se lleva esto a la práctica? Los enfoques ágiles se caracterizan por ser iterativos [se desarrollan en ciclos, por lo general de no muy larga duración] e incrementales [cada ciclo proporciona más y más valor al proyecto], además de tremendamente colaborativos. Los emprendedores deben planificar ciclos cortos de ejecución, centrarse en cada ciclo en aquello que les permita obtener ingresos cuanto antes e inspeccionar con frecuencia los resultados que van consiguiendo, para adaptar el plan en función del desarrollo de los acontecimientos [de hecho, los Inversores deberían hacer lo mismo, pero eso lo contaré en otra entrada].

En realidad, hay que hablar de”planes”, en plural, porque trabajando con SCRUM u otras metodologías ágiles, se hace necesario planificar con distintos horizontes temporales: de 3 a 6 meses para los grandes hitos o “releases” [Release Planning], de 2 a 4 semanas para las entregas frecuentes que aumentan progresivamente el valor obtenido [Sprint Planning o Iteration Planning] y de una jornada de trabajo para el día a día [Daily Scrum].  Pero estos “planes” no tienen nada que ver con los documentos de hasta 70 u 80 páginas que a menudo se ven obligados a desarrollar los emprendedores.  Bastan un par de documentos muy sencillos para crearlos y mantenerlos.  Básicamente, un par de listados en los que se recogen los entregables requeridos, las tareas necesarias para conseguirlos, así como algo de información para medir el progreso del trabajo. Hablo de unas 5 páginas [y a veces ni eso: una pared y un montón de post-its hacen igual de bien el trabajo].

Estos “planes” se inspeccionan con frecuencia, concretamente, al finalizar cada iteración o cada “release”.  Además, el equipo se reúne diariamente para comentar cómo va el trabajo, lo que han conseguido, lo que esperan conseguir, los problemas que se están encontrando en el camino.  Se realiza un seguimiento estrecho de los avances del proyecto.  La comunicación es fluida, de manera que la situación es conocida por todos, en todo momento.

Describir con detalle la aplicación de SCRUM a la gestión emprendedora me llevaría mucho tiempo, son cientos, literalmente, los detalles que tendría que tratar, por ejemplo con relación a la estimación ágil del esfuerzo y/o de los plazos, el seguimiento mediante burn charts y otras técnicas, la creación de un entorno de trabajo comunicante y muchas otras cosas.  Además, escapa por completo el ámbito de contenidos de este blog.  Por otro lado, hay abundante material en la web sobre todo ello.  Para el que no lo conozca, la Scrum Guide elaborada por los ‘inventores’ del método está disponible gratuitamente en Scrum.org [última versión de noviembre 2009].  Incluso hay una traducción al español.

He utilizado este enfoque de trabajo con aproximadamente una decena de grupos de emprendedores, la mayor parte del tiempo sin que ellos fueran siquiera conscientes de estar utilizando un “método ágil”.  He visto que funciona, mucho mejor que los sistemas “más ortodoxos” enseñados en nuestras escuelas de negocios o empleados por los técnicos de entidades financieras o Administraciones [la mayoría de los cuales, por cierto, no ha montado nunca una empresa].  Recientemente he empezado otro cometido de consultoría, junto con un buen amigo, en el que estamos aplicando este enfoque en el lanzamiento de una start-up absolutamente innovadora.  Eso es lo que me ha animado a escribir esta entrada.

Desde aquí animo a todos los implicados a reflexionar sobre estas ideas y/o, mejor aún, a ponerlas en práctica.

Comentarios

IGG 4 marzo 2010 - 23:13

Si lo miro desde el punto de vista real, tienes toda la razón, creo que el BP debe ser algo totalmente dinámico que aunque parte de un documento que pretende reflejar la realidad, debe adaptarse a los continuos cambios del mercado y de la sociedad.

El problema es si me pongo la “careta” de alumno. Si lo que dices es verdad, ¿entonces por qué nos tratan de vender otra cosa? ¿por que no se persigue enseñar eso durante el tiempo que somos alumnos y podemos arriesgar?

Quizá se busque, como en la vida, aprender por métodos naturales, a base de golpes, pero en esta actitud hay algo que estamos obviando, el IE es el laboratorio donde se deben probar los medicamentos a administrar en la vida real, si esto no se entiende así, al final conseguiremos curar la enfermedad pero a costa de “vidas humanas”.

Mario López de Ávila 5 marzo 2010 - 09:49

También yo me hago la misma pregunta.

No creo que haya ninguna intención, ni buena ni mala, para que se dé esta situación. En todas las escuelas de negocio se imparte más o menos lo mismo. En general, hay una cierta inercia a la hora de renovar los contenidos de los programas, más en unos ámbitos del conocimiento que en otros. Sabes que las personas comprendemos e interactuamos con sistemas y/o el entorno basándonos en representaciones mentales desarrolladas a través de la experiencia o, las más de las veces, adquiridas a través de la educación, de otras personas. Es muy posible que muchos de los responsables de elaborar programas educativos en materia de Entrepreneurship nunca hayan puesto en marcha una iniciativa empresarial, con lo que no han tenido la oportunidad de poner a prueba sus creencias acerca de lo que funciona y lo que no. Desgraciadamente, el ser humano es así. Como dije en otro sitio [mi blog personal], la Marina Militar tardó siglos en incorporar cítricos en la dieta de los marineros que realizaban travesías de larga duración, aún cuando se sabía que hacerlo evitaba la aparición del escorbuto.

¿Por qué razones no se acepta una nueva idea, incluso con un montón de evidencias a su favor? Nuestros modelos sólo nos dejan ver aquello “que encaja”. Buscamos confirmación de nuestras creencias, no evidencias que las pongan en duda. Es como funciona nuestra mente y ninguno de nosotros está a salvo de eso.

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