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May

El único plan es aprender a medida que avanzas

Escrito el 11 mayo 2009 por Mario López de Ávila en inversores, plan de negocio

¿Cuál es el elemento más importante de un plan de negocio? ¿Diriáis que es el estudio de mercado? ¿Las proyecciones financieras? Pensadlo otra vez.

Esto es lo que creo: el elemento más importante de cualquier plan es el conjunto de premisas de partida, hipótesis o, sencillamente, supuestos, sobre los que se fundamenta.  Al emprender, especialmente si lo haces a través de una iniciativa especialmente innovadora o [Dios no lo quiera], una que se desarrolla en un sector de actividad o negocio en el que careces de experiencia previa, la proporción de supuestos que debes hacer con relación al conocimiento de que dispones es más que considerable.

Gran parte de lo que planeas hacer o conseguir puede estar firmemente asentado… sobre un montón de humo.  Y lo peor es que a menudo no serás consciente de ello, porque muchos de esos supuestos ni siquiera se habrán hecho explícitos en tu plan de negocio.  Habrán surgido en una o más conversaciones, estarán en la mente de todos [o no], pero a todos los efectos serán invisibles.

Parece lógico pensar que sacar adelante una iniciativa cuando la mayor parte de tus decisiones están basadas en suposiciones es completamente distinto de gestionar algo que te resulte muy familiar.  Sin embargo, la mayor parte de los libros o cursos que encontraréis sobre creación de empresas, pretenden que desarrollemos nuestros planes de la misma manera, induciéndonos a trabajar con nuestros supuestos, una vez aceptados, como si fueran hechos comprobados.  Rara vez se habla del BP como lo que es, un documento vivo, en constante evolución, a medida que los supuestos que hacemos son desafiados por la Realidad y, en ocasiones, se demuestran equivocados.

Incluso los inversores [o directivos, en el caso de que tu plan haga referencia a una iniciativa corporativa] a menudo llegan a considerar lo que sólo son estimaciones como compromisos en firme del emprendedor, empujándole a comportamientos del tipo “cocinar los números para que salgan las cuentas” que son no sólo poco éticos, sino peligrosos.  A no ser que poseas el don de la precognición o de la clarividencia, lo más que podrás hacer con respecto del futuro es imaginarlo, no predecirlo.

Autores como Rita McGrath o James Dewar, sobre los que volveré enseguida, han trabajado desde principios de los 90 en el diseño de enfoques y/o metodologías de desarrollo de planes de negocio para manejar con mayores probabilidades de éxito la incertidumbre normalmente asociada con la creación de una nueva empresa.  Sus recomendaciones, una vez puestas en práctica, dan como resultado planes excepcionalmente robustos [entendido como ‘tolerantes a fallos’].

Rita fue coautora junto a Ian MacMillan, de un artículo publicado originalmente en el número de julio-agosto de 1995 la Harvard Business Review , en el que nos presentaban un enfoque de planificación de negocio que ofrece una forma sistemática de desvelar los supuestos implícitos peligrosos que de otra manera se deslizarían desapercibidas e incuestionadas en el plan” de una nueva iniciativa empresarial.  Llamaron a ese enfoque Discovery-Driven Planning, para resaltar el hecho de que en situaciones de gran incertidumbre “the only plan is to learn as you go”.

James Dewar, vinculado a la RAND Corporation, dirigió el desarrollo del concepto Assumption-Based Planning, una herramienta de análisis que nos facilita el identificar una proporción mayor de los supuestos en los que se apoya nuestro plan, hacerlos explícitos y evaluarlos desde la doble perspectiva de su criticidad para el éxito del negocio y su vulnerabilidad a hechos plausibles que los invalidaran, haciendo fracasar nuestra iniciativa.

A lo largo de las próximas semanas describiré los detalles de estos métodos de planificación.

Lecturas recomendadas

“The Entrepreneurial Mindset”, Rita McGrath and Ian MacMillan, HBS Press (2000)

“Assumption-Based Planning”, James A. Dewar, Cambridge UP (2002)

“Discovery-Driven Growth”, Rita McGrath and Ian MacMillan, HBS Press (2009)

Comentarios

inmaculada uzquiano 11 mayo 2009 - 15:00

Cuando uno se plantea cual es el pétalo por el que ha de empezar a deshojar la margarita resulta muy de agradecer contar con tus comentarios, estaré esperando tus comentarios acerca de los detalles de los metodos de planificación.
En otro orden de cosas yo creo que no hay un buen BP sin un profundo conocimiento de la realidad del mercado. Es imprescindible un analisis detallado del hueco o nicho que queremos aprovechar. Pero el buen conocimiento del mercado no es suficiente, es también necesario un sincero y cuidado análisis financiero que mida nuestras posibilidades. Lo podemos dejar en tablas o quizá en un “tanto monta, monta tanto”.
Va por delante que el mercado y las previsiones hablan por si mismas y más de una vez nos indican que mejor dediquemos el esfuerzo en otro proyecto. Es la excelencia del trabajo bien hecho.

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